Las organizaciones sin fines de lucro se enfrentan a mercados impredecibles, a una mayor dependencia en la filantropía y a los desafíos que cambian constantemente. Al mismo tiempo, cada vez es más frecuente que se les pide que hagan más con menos recursos. Los eventos de 2020 y de gran parte de 2021 se presentaron sin advertencia alguna. A medida que avanzamos hacia el final de 2021 y a pesar de que empezamos a volver a la normalidad este verano, el futuro de la recuperación mundial, ya sea en el sentido económico como en otros sentidos, sigue siendo difícil de predecir.

La pandemia mundial no fue un caso aislado en el sentido de que se presentó sin advertencia alguna. Las situaciones adversas pueden ocurrir en cualquier momento. Esto genera la necesidad de que las organizaciones den prioridad a un cambio de enfoque para establecer operaciones eficientes y significativas que estén listas y preparadas para manejar las crisis futuras. Al no poder predecir cuándo ocurrirá la siguiente situación adversa, las organizaciones deben concentrarse en la idea de planificar cuando puedan (es decir, entre una crisis y otra) o pueden correr el riesgo de tener que realizar cambios estratégicos u operativos cuando sea demasiado tarde (es decir, durante la siguiente crisis).

Puede parecer contradictorio comenzar una discusión sobre la preparación para el futuro con el comentario acerca de lo difícil que es predecir el futuro. Pero creemos que esta perspectiva nos ayuda a evitar el exceso de confianza en nuestra capacidad para predecir tanto el resultado de los acontecimientos futuros como la forma en que esos resultados podrían reflejarse en los mercados financieros.

Como banco y administrador de inversiones, nuestra meta principal es ayudar a los clientes a cumplir sus objetivos financieros a largo plazo, y no obtener todos y cada uno de los puntos base de un mercado alcista, ni participar en la última moda de inversión, ni adivinar el momento exacto de cada movimiento del mercado. Creemos que las inversiones son para el largo plazo. Es fundamental identificar tus prejuicios, estar cómodo con los riesgos que tomes y entender lo que posees y por qué. En nuestra opinión, esta es la mejor oportunidad para que los inversionistas mantengan un plan bien pensado para maximizar la probabilidad de lograr las metas a largo plazo. Dicho eso, la paciencia es la clave. El largo plazo comprende una serie de plazos cortos, y vivimos en esos plazos cortos. Incluso la mejor estrategia financiera puede atravesar dificultades en ciertos entornos de mercado.

En este documento nos centramos en la administración de operaciones, la recaudación de fondos y los activos de inversión en el contexto de la recuperación y del trayecto hacia el futuro.

Operaciones y gobierno

Las recesiones económicas, los cambios de enfoque social (p. ej. un enfoque renovado en la justicia social), los cambios en la demografía de la población y los demás cambios en el panorama operativo a menudo provocan una evolución en las estrategias operativas. Al pensar en las estrategias operativas de tu organización, ¿cómo se desempeñó la estrategia de tu organización ante la crisis generada por la pandemia? ¿Qué hubieras cambiado si pudieras volver el tiempo atrás? Es importante considerar estas preguntas al mirar al futuro y al adaptar tu estrategia para las posibles situaciones adversas en el futuro. En esta sección, nos centraremos en cuatro áreas clave.

  • Optimización de operaciones
  • Consideraciones financieras y presupuestales
  • Diversidad, equidad e inclusión
  • Planificación de sucesión de la junta directiva

Optimización de operaciones

Sucede con la mayoría de las organizaciones, ya sea con o sin fines de lucro: los programas, las operaciones, las edificaciones y demás comienzan con las mejores intenciones y planes estratégicos cuidadosamente establecidos, pero atraviesan dificultades con el tiempo o incluso no logran un despegue inicial. Ya sea la renuencia a admitir la derrota o el optimismo con frecuencia malinterpretado de que “el éxito está a la vuelta de la esquina”, este tipo de iniciativas que consumen tiempo y recursos pueden restarle valor al éxito general de tu misión. Suele haber dos extremos que enmarcan el rango de estrategias operativas:

  1. Sé el mejor o vete: Jack Welch, antiguo director ejecutivo de GE de 1981 a 2001, era conocido por haber definido una mentalidad empresarial que se centraba en ser el mejor de un sector o no formar parte de este. Encomendó a sus gerentes de división la tarea de hacer que sus empresas fuesen una de las dos principales por cuota de mercado en sus respectivos mercados. Se ha citado que dijo: “Hay poca oportunidad para la concesión”. Hay toda una lista de negocios que si no arreglamos, los venderemos”.[1]
  2. La cultura invalida la estrategia: El concepto de que “la cultura se come a la estrategia en el desayuno” a menudo se le atribuye a Peter Drucker, un reconocido consultor de administración. Esto se relaciona con las estrategias que encajan en el perfil cultural de la organización (p. ej. una organización sin fines de lucro que quiere generar el bien social), pero no necesariamente en el enfoque estratégico u operativo.

Al pensar en las operaciones, imagina una organización de bienestar animal que, debido a que los miembros de la junta directiva quieren generar el mayor bien social, abriera un comedor comunitario como actividad adicional. La estrategia operativa del primer extremo, es decir, “sé el mejor o vete”, sugeriría a la organización que cierre la cocina comunitaria. El segundo extremo, la “cultura invalida la estrategia”, probablemente daría lugar a la operación continua del comedor comunitario. Al preparar operaciones eficientes y significativas que puedan resistir la próxima situación adversa, podría generarse la necesidad de tomar decisiones difíciles. Como resultado, la organización podría verse en la necesidad de alinearse más estrechamente con la estrategia de “sé el mejor o vete”. Puede haber maneras para equilibrar las consideraciones culturales con las consideraciones estratégicas (p. ej. donar recursos a un comedor comunitario existente), pero, no obstante, es importante que los tomadores de decisiones den prioridad a la misión de la organización y a la viabilidad operativa para lograrla.

Desde el punto de vista de las mejores prácticas, recomendamos la evaluación periódica de todas las operaciones y actividades. Crea una tarjeta de puntuación para cada área de operación y determina si tu organización es efectiva en esa área. ¿Cómo contribuye cada actividad al éxito de tu misión? Si hay áreas con tasas de éxito bajas, considera la posibilidad de reasignar el tiempo y los recursos a otras áreas en las que tu organización esté teniendo éxito. Si bien eliminar un programa por completo podría ser una solución extrema, hay bastantes medidas “intermedias” que se pueden considerar (como donar una parte de los fondos del programa a una organización que se centre exclusivamente en ese tipo de programa).

Consideraciones financieras y presupuestales

La volatilidad de los ingresos y del presupuesto, ya sea provocada por las recesiones económicas, el cambio en las prioridades de los donantes u otras situaciones adversas, con frecuencia se presenta rápidamente y sin previo aviso. Considera dos organizaciones hipotéticas cuyas situaciones financieras son diferentes:

  1. Una organización maximiza su presupuesto y gasta todo el dinero que tiene disponible en un año dado.
  2. Una organización tiene el objetivo de gastar el 95 % de su presupuesto disponible en un año dado y asignar el 5 % a gastos imprevistos, y cualquier cantidad restante será depositada en un fondo de ahorros o en un fondo “para tiempos difíciles”.

Si bien este ejemplo es demasiado simple e incluso quizás idealista, es evidente que la segunda organización estaría más preparada para enfrentar los desafíos operativos o económicos imprevistos. Al comprender que quizás no sea posible para todas las organizaciones seguir el modelo de la segunda organización a tal grado que pueda ahorrar el 5 % de su presupuesto cada año, cualquier modelo cuya dirección se aproxime a ese modelo puede mejorar la salud financiera de una organización en el largo plazo.

Para ilustrar la importancia de los ahorros, recurrimos a la prueba de estrés. La prueba de estrés es una mejor práctica universal para la previsión presupuestaria de cualquier organización. Ya sea una organización con o sin fines de lucro, la posibilidad de que las circunstancias externas o internas afecten a las fuentes presupuestarias es una preocupación muy real y potencialmente perjudicial. Consideremos un ejemplo hipotético simple con los siguientes supuestos (Figura 1):

Gráfico 1. Prueba de estrés para previsión presupuestaria

Escenario de rendimiento de las inversiones Valor inicial Retorno Valor final Distribución + Otras fuentes de financiamiento  = Presupuesto
Deterioro grande $10,000,000 -20 % $8,000,000 $400,000   $500,000   $900,000
Deterioro $10,000,000 -10 % $9,000,000 $450,000   $500,000   $950,000
Negativo débil $10,000,000 -5 % $9,500,000 $475,000   $500,000   $975,000
Cero $10,000,000 0 % $10,000,000 $500,000   $500,000   $1,000,000

Fuente: PNC. Para fines ilustrativos únicamente.

  • Hay una cartera de inversiones con $10 millones.
  • Cada año, la cartera de inversiones distribuye el 5 % de su valor final de mercado al presupuesto del año siguiente.
  • El presupuesto total de la organización es de $1 millón, y de esta cantidad, la cartera de inversiones proporciona un objetivo del 50 % del presupuesto ($500,000).
  • Los $500,000 de financiación del presupuesto provienen de fuentes (por ejemplo, financiación del gobierno, subvenciones, honorarios por servicios) distintas de la cartera de inversiones.

En este ejemplo, una recesión de mercado redujo en un 10 % el presupuesto de la organización hipotética. ¿Cómo manejaría tu organización una reducción presupuestal del 10 %, que en este caso representa $100,000? Aunque este ejemplo es extremo, ilustra la importancia de tener una reserva operativa o presupuestal para cubrir los déficits de ingresos imprevistos.

Si tu organización actualmente gasta la totalidad de su presupuesto, no es la única. El camino para lograr un 5 % de ahorros puede parecer abrumador, pero es un objetivo en el que se puede trabajar, pues no es algo que se deba lograr de la noche a la mañana. En el caso de algunas organizaciones, podría haber oportunidades más asequibles u oportunidades para ahorrar al margen, mientras que otras podrían beneficiarse al aplicar un monto incremental cada año (p. ej. reducir el 1 % del gasto cada año durante cinco años). Otras organizaciones podrían beneficiarse de reducir un pequeño porcentaje de los gastos cada año. Te recomendamos que trabajes con tus asesores financieros o de inversiones para determinar lo que resulte viable o adecuado para tu organización.

Diversidad, equidad e inclusión

Los eventos recientes han puesto un mayor énfasis en la justicia social, lo que ha renovado nuestro enfoque en la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI, por sus siglas en Inglés). Un gran número de estudios sustentan la idea de que centrarse en los aspectos DEI mejora los resultados de las organizaciones sin fines de lucro y de las organizaciones con fines de lucro por igual. Cuando decimos DEI, mucha gente piensa por defecto en términos de raza o incluso de religión; sin embargo, en nuestra opinión, el verdadero DEI abarca una serie de consideraciones demográficas diferentes. Establecer un equipo diverso e incluyente de personas que integre un conjunto más amplio de factores demográficos, que contemple la raza y el género e incluya factores como la edad, la orientación sexual, la educación o la experiencia e incluso el origen geográfico, puede ayudar a las organizaciones a aumentar la probabilidad de salir adelante al mismo tiempo que previene muchos de los inconvenientes que pueden originarse en un grupo de personas que tienen la misma mentalidad e interactúan de forma totalmente aislada (o tienen un pensamiento de grupo). Los pasos para corregir las deficiencias de los aspectos DEI forman parte de libros, seminarios web y mucho más. Dentro de los límites de este documento, recomendamos dos mejores prácticas:

  • Dedica tiempo a reconocer los posibles déficits de diversidad e inclusividad en tu equipo. Tener conocimiento te permite entrar en acción.
  • Genera un flujo de líderes futuros para ayudar a que las próximas generaciones incluyan personas diversas e incluyentes.

Al salir de la pandemia y tener un enfoque renovado con respecto a la justicia social, es importante que las organizaciones implementen un enfoque activo en cuanto a los aspectos DEI. Más allá de que esto sea algo bueno por sí solo, es algo que esperan los donantes, los voluntarios y los miembros potenciales de la junta directiva, entre otras personas.

Aceptamos la oportunidad de interactuar y compartir lo que PNC está haciendo para mejorar los aspectos DEI en nuestros propios equipos. Tenemos el compromiso de escuchar, aprender y tomar acción, tanto por nuestra propia cuenta como de forma conjunta con los clientes y las comunidades que atendemos. Comunícate con tu representante de PNC si deseas continuar con la conversación o consulta nuestro documento técnico Ideas para que las organizaciones sin fines de lucro mejoren la diversidad, la equidad y la inclusión.

Planificación de la sucesión de la junta directiva

Más allá de la tragedia humanitaria, los eventos ocurridos en 2020 y 2021 han sido agotadores. Ya sea que consideres los aspectos “empresariales” de adaptarse a un nuevo panorama operativo (p. ej., el distanciamiento social, el teletrabajo y los nuevos riesgos de seguridad, entre otros) o los aspectos “personales” (p. ej., la pérdida personal de seres queridos debido al virus, la educación a distancia de los niños, la inseguridad laboral y el teletrabajo que exige “disponibilidad en todo momento”, entre otros), el agotamiento se encuentra en su máximo nivel.

El motivo por el cual mencionamos el agotamiento tiene que ver con la rotación de tomadores de decisiones: Ya sea debido al agotamiento o a causas más tradicionales, como el límite de plazos de los miembros de la junta directiva o del comité de inversiones, el hecho de que los miembros del comité abandonen su cargo debido a otras responsabilidades o cambios laborales, o incluso el hecho de que los miembros de la junta directiva se estén acercando a la edad de jubilación y ya no quieran asumir responsabilidades gerenciales, se espera ver un aumento en la rotación de los directivos de las organizaciones sin fines de lucro durante todo 2022 y 2023.

Al tener estos factores en cuenta, ¿cuál es el plan de tu organización para identificar, capacitar y promover la próxima generación de directivos? Algunas de las mejores prácticas que hemos visto son:

  • Crear una "junta en la sombra", donde la próxima generación de líderes se empareje con la junta activa. La junta en la sombra aporta nuevas sugerencias e ideas y, a cambio, pueden ver los procesos de toma de decisiones de los miembros de la junta y adquirir una valiosa experiencia en el intercambio.
  • Ser intencional sobre la diversidad e inclusión. La planificación de la sucesión puede ser el punto en el que las nuevas influencias e ideas pueden aportar un cambio positivo y un progreso a la misión. Durante la elaboración del perfil de los candidatos para las vacantes, es un momento oportuno para considerar, además de la experiencia y la personalidad, otros aspectos como el sexo, la edad, la cultura y, según el grado al cual resulte relevante, la ubicación geográfica.
  • Debes contar con un plan debidamente documentado, así como comprometerte a seguirlo y revisarlo periódicamente. Como con la mayoría de las cosas, tener un plan ayuda mucho a forzar a que tu organización actúe.

La planificación de sucesión es importante, ya que, si se realiza adecuadamente, te ayudará a pensar estratégica y expresamente con respecto a establecer tu próxima generación de directivos que ayudará a continuar el legado y la misión de tu organización en el futuro. Ser proactivo puede ayudar a tu organización a manejar la rotación de directivos, así como ayudar a poner al día a la próxima generación de directivos con anticipación a cualquier situación adversa futura. Para obtener más información, consulta nuestro documento técnico, Planificación de sucesión en juntas y puestos directivos de organizaciones sin fines de lucro.

Recaudar fondos

No debe sorprender que el nivel total de donaciones a entidades benéficas en un año tenga una alta correlación con la actividad económica. Es decir, cuando a la economía le va bien, las donaciones a entidades benéficas suelen aumentar. En cambio, cuando a la economía le va mal, el crecimiento de las donaciones a entidades benéficas suele desacelerarse. La premisa detrás de esto es que cuando a la economía le va bien y los donantes (de todo tipo) tienen más dinero, es más probable que se involucren en la filantropía. Hoy en día, existen cuatro factores clave que están cambiando el panorama actual y futuro de los donantes:

  1. la volatilidad económica de 2020 y 2021;
  2. la viabilidad de las estrategias tradicionales de participación de los donantes (por ejemplo, las dificultades con respecto a los eventos presenciales que comenzaron en 2020 y continúan en 2021);
  3. un enfoque renovado en la justicia social y en los aspectos DEI; y
  4. el comienzo de un cambio intergeneracional de activos y control.

Teniendo esto en cuenta, creemos que hay algunas preguntas clave que las organizaciones sin fines de lucro deben considerar:

¿Cuál es el plan para recurrir a los donantes ahora que las emociones relacionadas con la pandemia están menguando?

La pandemia generó una gran cantidad de donaciones centradas en la emergencia, en particular para las causas que desempeñaban un papel evidente durante la pandemia. Ahora que el mundo se está recuperando, las estrategias de donación de los donantes probablemente vuelvan a sus niveles normales y vuelvan a centrarse en valores y prioridades corporativos y personales. A medida que las cosas vuelven a la normalidad, es importante recordarles la buena labor que realizaste antes y durante la pandemia, así como la buena labor que continuarás haciendo a medida que la pandemia disminuya. Para tal fin, las estadísticas de impacto favorable ayudarán en gran medida a generar confianza entre los posibles donantes.

A medida que la demografía del país cambia, los grupos de donantes son menos homogéneos que nunca. ¿Qué piensas de la creciente heterogeneidad de los grupos de donantes?

En consonancia con el cambio intergeneracional de activos y de control y con el enfoque en la justicia social y en los aspectos DEI, los donantes de hoy en día (y los intereses de estos) quizás sean más variados que en cualquier otro momento de la historia. Las estrategias previas que recurrían a la convocatoria masiva han comenzado a perder terreno frente a las estrategias de nicho que se centran en segmentos de donantes específicos. Por ejemplo, es posible que los donantes de arte muestren una buena respuesta a una gala benéfica, mientras que los donantes de una sociedad humanitaria quizás estén más interesados en recaudar fondos a través de una maratón de 5 kilómetros. Aquí está implícita la idea de “conocer a tu donante”, es decir, los aspectos como la edad, los valores e intereses, la geografía y la misión de tu organización que te ayudarán a comprender lo que resulta más atractivo para tus donantes. Esto te puede ayudar a elaborar estrategias eficaces de comunicación con los donantes.

¿Cuáles son los criterios para una experiencia virtual en comparación con una experiencia presencial?

La tecnología está ayudando a las personas a hacer más cosas de las que jamás antes habían hecho. No es de sorprender que esto esté alterando el modelo tradicional que convocaba eventos de gastos elevados para atraer a los donantes de ingresos altos. El cambio digital atrajo tanto donantes de altos ingresos como donantes de ingresos más bajos. A medida que los eventos presenciales vuelven a estar una vez más a disposición de los recaudadores de fondos, es importante tener en cuenta lo que los donantes consideran que es lo más importante de ahora en adelante. Quizás tenga sentido considerar una combinación de experiencias presenciales y virtuales para reducir los gastos y atraer una base de donantes más amplia.

¿Este es un buen momento para realizar una campaña de capital para generar una dotación o fondos de sostenibilidad para prepararse para la próxima situación adversa?

Es difícil predecir las situaciones adversas con certeza. Tener fondos dedicados disponibles puede ayudar a las organizaciones a superar los aumentos repentinos en las demandas presupuestales, los gastos imprevistos o la volatilidad de las fuentes de financiamiento. Llevar a cabo una campaña de capital para establecer una dotación que tenga la finalidad específica de distribuir fondos durante los déficits presupuestarios, las emergencias nacionales u otras situaciones adversas, puede ayudar a que tu organización esté mejor preparada. Dicho esto, tradicionalmente ha resultado difícil llevar a cabo una campaña de capital para establecer una dotación (específicamente una que se comporte de forma similar a un fondo de sostenibilidad o un fondo de reserva). Sin embargo, dado que la pandemia se encuentra en la mente de todas las personas, este tipo de campaña podría ser más viable que en años anteriores.

¿Cómo enfrentas las preguntas referentes a las responsabilidad social corporativa y a los aspectos DEI?

Creemos que el enfoque renovado en la justicia social y en los aspectos DEI forma parte de un cambio de mentalidad cultural que está dando prioridad a la mejora social. Los donantes individuales y corporativos por igual participan en la generación de cambio. Para tal fin, es importante centrarse y darse el tiempo para evaluar y mejorar los aspectos DEI en tu organización. De manera similar, poder informar sobre el perfil DEI de tu liderazgo, las poblaciones que tu organización atiende y demás métricas clave se ha convertido en una capacidad crítica para atraer a los donantes presentes y futuros.

Inversiones

Cuando los mercados de inversión presentan un aumento gradual, especialmente durante un periodo de meses y años, puede parecer fácil administrar un programa de inversión. Cuando el mercado se enfrenta a una corrección repentina, como sucedió en marzo de 2020 al igual que durante otros periodos de estrés del mercado antes de ese año, dicha sensación suele disiparse. En su lugar queda una comprobación interna: ¿lo “fácil” condujo a la complacencia y la cartera no estaba lista para resistir la recesión (p. ej. en términos de financiar una distribución); o en cambio, la gerencia continuó trabajando diligentemente para someter la cartera a pruebas de estrés contra las recesiones (haciendo el ajuste de la composición de la cartera, en caso de ser necesario) y continuó haciendo planificaciones para las contingencias, como las recesiones del mercado?

Al desarrollar la resistencia del programa de inversiones para el trayecto hacia el futuro, se recomienda centrarse en tres áreas clave a corto plazo: la declaración de política de inversión, planificar anticipadamente las necesidades de liquidez y reabastecer los grupos de activos a largo plazo o reabastecer el balance general.

Declaración de política de inversión

Una declaración de política de inversión (IPS, por sus siglas en Inglés) puede ser uno de los documentos de gobierno y supervisión más importantes referentes a un programa de inversiones y debe abarcar todos los detalles con respecto al gobierno, la ejecución y el monitoreo del programa y de las carteras de este. A pesar de esto, no todas las IPS tienen la misma calidad. En términos simples, probablemente hay más IPS “malas” que IPS “buenas”. En nuestra opinión, en esto se encuentra implícita una diferencia clave entre una IPS “buena” y una IPS “mala”: la exhaustividad.

La idea de “exhaustividad” implica que una IPS proporcionaría estabilidad y orientación de políticas al producirse una variedad de cambios en las condiciones económicas, los mercados de títulos valores, los tomadores de decisiones y las filosofías. El cambio constante puede socavar el compromiso que una organización tiene con un plan de inversión a largo plazo. Sin embargo, cuando dicha organización cuenta con una IPS integral que describe su dirección estratégica a largo plazo, las pautas de inversión y las normas de responsabilidad, el curso queda bien establecido y, con el paso del tiempo, es más probable que se logren las metas.

En términos prácticos, recordando la repentina recesión económica de marzo de 2020, ¿tu IPS ayudó a brindar estabilidad a tus opciones de programas de políticas y de inversión? O, ¿tu organización tuvo que tomar una decisión apresurada con respecto a cómo responder? Si tienes un director de inversiones subcontratado, ¿tus administradores de inversiones cuentan con el criterio pertinente para evaluar y tomar decisiones tácticas? Las respuestas a estas preguntas son importantes. Si tu IPS no brindó la estabilidad que esperabas, recomendamos que colabores con tus administradores de inversiones o con tus asesores jurídicos para mejorar tus políticas o de otro modo fortalecerlas. Para obtener más información referente a las IPS para organizaciones sin fines de lucro, consulta nuestros documentos técnicos: Cómo formular una declaración de política de inversión sólida y Cuatro aspectos clave a considerar para elaborar una IPS sólida para una organización sin fines de lucro.

Planificar anticipadamente las necesidades de liquidez

La recesión de mercado de marzo de 2020 se suscitó con rapidez. En el caso de las organizaciones que esperaban liquidar una parte de su cartera y realizar una distribución a finales de marzo (p. ej., para una distribución mensual o trimestral), se enfrentaban a la decisión de tomar una distribución mientras su cartera de inversión se encontraba considerablemente reducida (lo que posiblemente provocaría una deficiencia permanente) o no tomar una distribución (y enfrentar las consecuencias presupuestarias).

Al analizar los datos de la Encuesta comparativa de organizaciones sin fines de lucro de BDO[2] publicada en junio de 2020 que representa los datos hasta el inicio de la pandemia de COVID-19, la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro (54 %) tenían menos de seis meses en reservas operativas (Figura 2)..

Figura 2. ¿Cuántos meses de reservas operativas conserva tu organización?

 

Fuente: Encuesta comparativa de organizaciones sin fines de lucro de BDO

Ver la versión accesible de este gráfico.

Al contar los meses transcurridos desde el inicio de los confinamientos por cuarentena (marzo de 2020) hasta la “reapertura total” en los Estados Unidos (mayo de 2021),[3] algunas organizaciones (p. ej., museos, teatros, instituciones de educación superior, etc.) tardaron hasta 14 meses (o más) en reabrir con un aforo máximo. En el caso de otras organizaciones, como los bancos de alimentos, que permanecieron abiertas y necesitaban responder a las necesidades considerablemente mayores de la comunidad, es posible que los primeros seis meses de la pandemia hayan parecido 14 meses.

Retomando el tema de tu organización, ¿tu plan de liquidez enfrentó dificultades? ¿Tenías opciones alternativas a tu disposición, como una línea de crédito o un fondo de reserva (p. ej., el valor de una distribución individual en activos) en efectivo o activos equivalentes de efectivo? ¿Tu organización se vio obligada a tomar una distribución especial de un grupo de activos a largo plazo?[4] En términos de lo que aprendiste con respecto al primer trimestre de 2020, y en virtud de que el riesgo de volatilidad del mercado siempre se encuentra presente, ¿tu organización necesita reservar una distribución parcial o total en lo sucesivo?

En lo sucesivo, recomendamos hacer un resumen de cuándo necesitarás dinero proveniente de tu programa de inversiones y cómo esto se relaciona con tus proyecciones de ingresos correspondientes a las fuentes que no son inversiones en el contexto de financiar tu presupuesto. Teniendo esto en cuenta, recomendamos que colabores con tu asesor de inversiones para considerar la estrategia adecuada para tu organización. En el centro de la conversación sobre la estrategia se encuentra el equilibrio entre el arrastre de efectivo y el riesgo de liquidez:

  • “Arrastre de efectivo” (cash drag) se refiere al efecto que el retorno mínimo disponible tiene en los activos de inversión que se mantienen en el efectivo que frena el retorno general de la cartera.
  • Riesgo de liquidez se refiere a la situación en la que la cartera quizás no pueda liquidar los activos para hacer una distribución de manera oportuna o sin provocar el deterioro de la cartera tras verse obligado a realizar la venta de activos con un descuento en relación con su valor justo.

Con respecto a tu programa de inversiones, ¿el “costo del seguro” que implica conservar el efectivo (es decir, el arrastre de efectivo) es mayor al costo de enfrentarse a una recesión del mercado sin contar con liquidez? ¿Y cómo se compara esto con el costo de mantener opciones alternativas, como una línea de crédito? ¿Qué es lo que tendrá el menor impacto negativo en tus operaciones en curso al mismo tiempo que te permita obtener un resultado aceptable en caso de presentarse una recesión del mercado? Sugerimos discutir este tema y explorar las opciones disponibles con tu junta directiva, tu comité de inversiones o tu asesor de inversiones.

Reabastecer los grupos de activos a largo plazo y reabastecer el balance general

La pandemia tuvo una fuerte influencia en la salud financiera de muchas organizaciones sin fines de lucro. En el caso de muchas organizaciones (en particular aquellas que tienen operaciones), la necesidad de contar con servicios aumentó al mismo tiempo que los ingresos sufrieron dificultades y los gastos aumentaron. Como resultado, muchas organizaciones recurrieron a los grupos de activos a largo plazo (y al balance general en su totalidad) para financiar las operaciones en curso. Esto generó la necesidad de reabastecer esos recursos a fin de evitar su deterioro permanente (p. ej. los programas de inversión).

Deteniéndonos un poco en la idea del deterioro, consideramos que hay tres riesgos clave con los que los inversionistas institucionales deben tener cautela: el riesgo de déficit, el riesgo de liquidez y el riesgo de volatilidad del mercado. Al evaluar las ventajas y desventajas de cada uno de los riesgos, creemos que el riesgo de déficit es el más crítico para evaluar y preparar las carteras en el futuro. El riesgo de déficit básicamente es el riesgo de no poder mantener un valor mínimo de cartera con el paso del tiempo que no pueda generar el capital suficiente para cumplir los objetivos a largo plazo, como financiar una distribución anual o hacer crecer los activos para cubrir un gasto de capital futuro.

Si bien existen herramientas disponibles para abordar los riesgos de liquidez y de volatilidad del mercado en cierta medida, para el momento en el que se detecte un déficit significativo en una cartera puede resultar difícil realizar cambios sustantivos que ayuden a que los inversionistas recuperen y cierren la brecha sin una entrada grande de capital.

Al abordar el riesgo de déficit en el contexto de analizar el reabastecimiento del balance general, tres recursos clave vienen a la mente:

  1. Campaña de capital: como se mencionó anteriormente, una gran entrada de capital puede ayudar a recuperar la cartera ante el deterioro. Como nota general, es más fácil recaudar fondos cuando le está yendo bien a la economía que cuando le está yendo mal. Para poder recaudar fondos eficazmente, recomendaríamos estar preparado para hablar sobre cómo pudiste utilizar tus fondos existentes para cumplir tu misión durante 2020 y 2021, y sobre cómo la campaña de capital te permitiría cumplir tu misión a futuro.
  2. Reposicionamiento de las inversiones: aunque no se presente sin riesgos, una posibilidad para restablecer el balance general ante el deterioro es aumentar el objetivo de retorno. Esto implicaría colaborar con tu junta directiva, tu comité de inversiones o tu asesor de inversiones para determinar lo que resulta posible en cuanto a la tolerancia al riesgo de tu organización y, si tu organización decide continuar, se debe reconfigurar tu asignación de activos y la estructura de tu cartera para respaldar dicho aumento objetivo de retorno.
  3. Reducción de la política de gasto a corto plazo: si bien es posible que no todos los presupuestos permitan reducir la política de gasto, este es un recurso importante al que se puede recurrir sin aumentar el riesgo de la cartera de inversión ni tener que buscar fuentes de capital externas. En términos simples y suponiendo un entorno de retorno de mercado positivo, el hecho de tener más activos en cartera significa que habrá más activos que capitalicen la tasa de retorno de esta. Si tu organización puede mantener una distribución reducida, incluso durante solo uno o dos años, esto puede ayudar a restablecer los activos del balance general.

Sugerimos que colabores con tu asesor de inversiones para evaluar estas tres estrategias, al igual que otras, para determinar el enfoque adecuado para tu organización.

Conclusión

Las organizaciones sin fines de lucro desempeñan un papel importante en nuestras comunidades, en nuestro país y en el mundo. Ya sea que se trate de una institución religiosa que sirve a nuestros credos, una institución de educación superior que enseña a la próxima generación, un sistema de atención médica sin fines de lucro que mantiene saludable a la comunidad o cualquiera de las otras instituciones sin fines de lucro que sirven como pilares de nuestra sociedad, la planificación estratégica desempeña un papel importante al confirmar los recursos para financiar los objetivos y operaciones de la misión.

Motivamos a los directivos de las organizaciones sin fines de lucro a que planifiquen ahora para enfrentar la próxima época difícil. Céntrate en las medidas proactivas que puedan contribuir a la preparación para la próxima situación adversa, es decir, un momento en el que las organizaciones sin fines de lucro probablemente sean las organizaciones que más se necesiten. En la medida en que estas mejores prácticas pueden contribuir a estabilizar las finanzas y la preparación operativa de tu organización, esperamos que sirvan para ayudar al progreso ininterrumpido de tu misión, independientemente del entorno del mercado.


Versión accesible de los cuadros

Figura 2. ¿Cuántos meses de reservas operativas conserva tu organización?

Al analizar los datos de la Encuesta comparativa de organizaciones sin fines de lucro 2020 de BDO, el 54 % de las organizaciones sin fines de lucro tenían menos de seis meses en reservas operativas.
El 2 % no tenían reservas
El 28 % tenían menos de 4 meses
El 24 % tenían de 4 a 6 meses
El 9 % tenían de 7 a 12 meses
El 27 % tenían más de 12 meses