Aunque el número de mujeres que forman parte de las juntas directivas de las empresas más grandes de los Estados Unidos ha experimentado un modesto aumento en los últimos años, la presión por la diversidad en las juntas directivas de todo el país continúa. PNC es una de aquellas empresas que está impulsando la diversidad en las juntas directivas, comprendiendo el beneficio de tener mujeres en la mesa para ayudar a dar forma a la cultura del lugar de trabajo.

Algo más de una cuarta parte de los directores de las juntas directivas de las empresas de la lista Fortune 500 son mujeres, según un estudio reciente de la Alliance of Board Diversity y Deloitte. Las mujeres de color solo representan el 5,7 % de las juntas directivas.1

Cinco mujeres constituyen actualmente más de un tercio de la Junta Directiva de PNC:

El presidente de la junta directiva de PNC, William S. Demchak, destaca sus extraordinarias contribuciones y afirma que estas cinco líderes empresariales aportan una experiencia inestimable a la junta y ayudan a la compañía a superar los desafíos que se presentan.

En estos momentos, la continuidad de las mujeres en puestos de liderazgo está en peligro en todo el país, señala Demchak, ya que las mujeres se han visto afectadas de forma desproporcionada por la pandemia. Más de un millón de mujeres abandonaron la población activa de los EE. UU. entre febrero de 2020 y enero de 2022.2

“La tasa de participación de las mujeres en la fuerza laboral ha disminuido, más del 57 % desde hace un par de años. Para llegar a una cifra tan baja, hay que remontarse hasta 1988”, dice Demchak, que trabaja con la junta directiva para encontrar respuestas a este desafío. “Hemos perdido más de 30 años de progreso a lo largo de esta pandemia, y tenemos que encontrar una solución porque es importante para nuestro país, para nuestras comunidades y para nuestra compañía”.

Tres de las cinco mujeres que forman parte de la junta directiva de PNC comparten las trayectorias que las llevaron a ocupar puestos de liderazgo, así como sus opiniones sobre los desafíos a los que se enfrentan las mujeres en la fuerza de trabajo y lo que se necesita para continuar aumentando el número de mujeres en puestos directivos.

¿Cómo describirías tu trayectoria profesional?

Townes-Whitley: Un adjetivo que utilizaría sería “no lineal”. Soy economista de formación y me dediqué a la consultoría de gestión y empecé a trabajar en el ámbito de la tecnología, desde la consultoría de gestión a la integración de sistemas, pasando por el desarrollo de software, hasta la oportunidad de Microsoft, que hizo que mi experiencia fuera global. He podido trabajar en varios sectores, siendo el sector público una de mis principales áreas de interés. He tenido la posibilidad de pasar a las telecomunicaciones, a la administración estatal y local y a los servicios financieros de atención médica. Mi carrera me ha llevado a trabajar en el país y en 140 países.

Diría que ese viaje ha construido lo que yo llamaría esta interesante intersección de civismo y tecnología que se ha manifestado en cómo la tecnología nueva y emergente se despliega, se construye y luego se entiende en el contexto no solo de los negocios, sino de la sociedad en general. Mi trabajo con PNC ha sido un lugar fenomenal para continuar ejerciendo ese camino.

Tradicionalmente, las mujeres no siempre han planteado sus inquietudes por tener una cuota de trabajo desproporcionada. Si no abordamos esto, creo que vamos a seguir viendo parte de ese agotamiento que estamos captando entre las mujeres en el lugar de trabajo.

—Toni Townes-Whitley


Rodgers Cheshire: Pienso en mi carrera en temas. Los primeros 15 años fueron de trabajo para grandes empresas y grandes marcas. Empecé mi carrera en la gestión de marcas antes de la escuela de negocios, trabajando en Nestlé, y luego pasé a la consultoría de gestión después de la escuela de negocios. Creo que fue una gran capacitación para mí. Más tarde pasé al ámbito de los medios de comunicación y el entretenimiento, empezando por ABC. Luego pasé dentro de la familia Disney a ESPN como asistente especial del presidente de esa división.

Estuve allí para el lanzamiento de ESPN, la revista y las zonas de ESPN. Tuve una experiencia muy buena como parte de una marca que se extendía y crecía en diferentes líneas de negocios. Mi siguiente paso me llevó a los medios de Oxygen. Estuve allí en un momento en el que la industria estaba intentando averiguar cómo convergerían la televisión e Internet. Formar parte de la construcción de una nueva marca de televisión también fue emocionante. Con el tiempo, me contrataron para trabajar en la NFL. Me convertí en la directora sénior de mercadeo de marca y consumo, y me encargaron idear estrategias de mercadeo para segmentos demográficos como los jóvenes, las mujeres y el mercado hispano.

Con el tiempo, sentí un fuerte impulso para convertirme en gerente general. Me había sentido aislada en mis funciones anteriores, y me interesaba pasar mis días pensando en cosas como la administración del riesgo, la asignación de capital y cómo analizar los estados financieros. Quería aprovechar toda la amplitud de mi formación.

Al final tomé la decisión de unirme al negocio de desarrollo de bienes raíces de mi familia. Volví a Baltimore y pasé los últimos 18 años en la compañía de inversión en bienes raíces de mi familia.

Medler: Mi trayectoria es un poco diferente a la de mis compañeras de la junta. Crecí en una familia de clase trabajadora en Kentucky. Decidí alistarme en el Cuerpo de Marines durante la época posterior a la Guerra de Vietnam. Había encontrado mi vocación en la vida. Me encantaba llevar el uniforme y la misión de proteger a nuestra nación.

Me convertí en esposa y madre mientras servía. Ser marine en aquella época, en los años 70, no me permitía hacer ambas cosas muy bien. Tomé la durísima decisión de separarme de los Marines, y trabajé como secretaria durante siete años para llevar comida a la mesa.

Las organizaciones que son flexibles y apoyan, a través de las muchas fases de la vida, es la forma en que podemos mantener un gran talento y hacer crecer ese talento en los directores ejecutivos y miembros de la Junta Directiva del mañana

— Gral. Ret. de la Fuerza Aérea de los EE. UU., Linda R. Medler

Finalmente decidí que la educación era realmente importante para progresar en mi carrera, y tenía estos maravillosos beneficios para veteranos para ir a la escuela. Así que decidí empezar las clases en la Universidad de Arkansas en Little Rock y me gradué en tres años. Extrañaba el servicio militar, así que decidí ir a hablar con la Fuerza Aérea para servir a tiempo completo y obtener una comisión. Realmente se arriesgaron con una madre de 30 años con dos hijos. No era una subteniente normal, pero tenía un título técnico y un buen promedio. Y 27 años después, me retiré como general de brigada.

Tras jubilarme, pasé a trabajar en Raytheon Missile Systems y luego se me presentó la oportunidad de formar parte de juntas directivas, incluida la de PNC. También empecé a dirigir mi propia empresa de servicios de consultoría en ciberseguridad para una gran variedad de clientes.

¿Cómo supiste que la junta directiva de PNC iba a ser una buena oportunidad para ti?

Townes-Whitley: Llegué a PNC a través de una búsqueda formal. Esta es mi primera junta directiva pública, pero había formado parte de varias juntas consultivas y sin fines de lucro.

Mi trabajo en Microsoft se centraba en todas las formas de tecnologías de colaboración y en la nube y en soluciones específicas para la industria bancaria, por lo que estaba familiarizada con PNC.

Al formar parte de la junta directiva, he podido vivir esta idea de aportar lo mejor de la banca nacional, la genialidad financiera, la capacidad y la experiencia a la estructura de banco Main Street de PNC, que sirve al público en general. La cultura se siente inclusiva, respetuosa y, francamente, coherente con mis valores.

Medler: Realmente no estaba muy segura de si me gustaría ser miembro de la junta directiva cuando se me presentó la oportunidad. Soy más bien una persona que pone manos a la obra, pero entonces conocí a Bill Demchak y al excelente equipo de PNC.

Funciono mejor en un entorno de colaboración y apoyo que hace que todo el mundo mejore mientras se entabla un debate creativo sobre cuestiones difíciles. Así que me entusiasmó la idea de aprovechar las habilidades que me habían proporcionado los militares, en especial en el ámbito de la ciberseguridad, y seguir utilizándolas para proteger a nuestra nación, pero desde la perspectiva de la industria.

Me alegro de haber tenido la oportunidad de unirme. Ahora participo en un par de juntas directivas y en mi tiempo libre dirijo una pequeña empresa de ciberconsultoría.

¿Cómo conseguimos que más mujeres vuelvan a trabajar después de unas pérdidas tan importantes durante la pandemia?

Townes-Whitley: Creo que debemos considerar la pandemia como un período de crisis y pensar en la importante información que hemos aprendido, sobre todo en lo que respecta a las mujeres, y a las mujeres de color, que desgraciadamente han sufrido un impacto desproporcionado. Tradicionalmente, las mujeres no siempre han planteado sus inquietudes por tener una cuota de trabajo desproporcionada. Si no abordamos esto, creo que vamos a seguir viendo parte de ese agotamiento que estamos captando entre las mujeres en el lugar de trabajo.

También creo que tenemos que ampliar continuamente la definición de trabajo flexible. No creo que sea tan binario como el trabajo de oficina a distancia. Te diré que las necesidades de una mujer en el lugar de trabajo son estacionales, y no es lo mismo durante 30 años. Eso cambia. Creo que las políticas de trabajo tienen que proporcionar opcionalidad y flexibilidad para las temporadas que se producen. Ahora mismo, estamos en una temporada que incluye una sensación de estrés postraumático, que viene de una crisis en la que los trabajadores han perdido gente, y creo que tenemos que enfocar esta preocupación desde el punto de vista de la administración de la crisis.

Vamos a tener que ampliar nuestra idea de cómo es y cómo actúa un director general para ampliar la extensión de las mujeres en los puestos más altos.

— Marjorie Rodgers Cheshire 

Rodgers Cheshire: Cuando hablo con las madres, las cuestiones relacionadas con el cuidado de los niños son lo que muchas intentan abordar mientras tratan de hacer su trabajo. Desde el punto de vista de la política, también vamos a tener que resolver el tema del cuidado de los niños para empezar a abrir un camino para que las mujeres vuelvan a la fuerza de trabajo. Creo que PNC ha sido progresista y a veces se ha adelantado en políticas como la licencia por paternidad y otros beneficios y apoyo orientados a la familia que repercuten en el desempeño de las mujeres, pero tenemos que normalizar el uso de este tipo de políticas.

¿Cómo podemos aumentar el número de mujeres en las juntas directivas y en los puestos de director general?

Medler: Tiene que haber una vía intencionada para que las mujeres lleguen a estos puestos. No se entra en el ejército como subteniente y se llega a ser oficial general en un año o incluso en 20 años. Hay que trabajar mucho, pero también hay que abrir puertas con oportunidades para sobresalir. Tienes mentores a lo largo del camino, y mucho depende de las oportunidades que se te den. Las organizaciones tienen la responsabilidad de presentar una oportunidad basada en lo que creen que puede lograr un empleado. El proceso solo tiene que ser intencionado para que las mujeres sientan que son necesarias y que pueden quedarse cuando se produce una crisis, como la de COVID, por ejemplo. Las organizaciones que son flexibles y apoyan, a través de las muchas fases de la vida, es la forma en que podemos mantener un gran talento y hacer crecer ese talento en los directores ejecutivos y miembros de la Junta Directiva del mañana.

Rodgers Cheshire: Necesitamos permitir y reconocer las diferencias de estilo y enfoque. Tenemos diferentes maneras de enfocar las cosas que pueden ser aditivas y creativas. Vamos a tener que ampliar nuestra idea de cómo es y cómo actúa un director general para ampliar la extensión de las mujeres en los puestos más altos.