Puede llevar meses o años identificar, adiestrar y preparar el talento para asumir un puesto gerencial crítico. Por eso es importante comenzar el proceso de sucesión desde el momento del reclutamiento, cuando se conoce al nuevo talento por primera vez.

Pensar sobre el futuro es una tarea automática para los directores financieros. Preparar a tu compañía para las transiciones a las nuevas tecnologías de productos, carteras de inversión o sistemas de información es una parte integral de tu trabajo y lo haces muy bien.

Pero, ¿te has preparado para el día en que pasarás la estafeta financiera a una nueva generación de líderes financieros? Numerosas encuestas empresariales demuestran que muchos directores financieros, especialmente en las pequeñas y medianas empresas, nunca han desarrollado un plan de sucesión para su propio puesto de trabajo.

La situación actual

Solo el 52 % de los directores financieros han identificado un sucesor, según una reciente encuesta de Robert Half Management Resources. Los porcentajes están fuertemente correlacionados con el tamaño de la organización, y van desde el 37 % de las empresas de 25 a 49 empleados hasta el 68 % de las empresas de 500 a 999 empleados.[1-2]

Una encuesta realizada en 2018 por Korn Ferry cita cifras aún peores, ya que el 81 % no declara ningún “sucesor interno listo” y solo el 34 % tiene un plan de sucesión en marcha.[3]

Los riesgos de una salida no planificada

Tener un sucesor identificado, capacitado y listo para tomar el relevo en caso de la jubilación, renuncia o enfermedad es favorable tanto para la organización como para el director financiero. Por otro lado, una salida no planificada o sin preparación podría:

  • No captar el conocimiento y la sabiduría del legado que el ejecutivo saliente, especialmente uno que está terminando una larga permanencia en el cargo, podría haber pasado a un sucesor designado.
  • Interrumpir las operaciones y el personal del departamento de finanzas, inhibir la capacidad de la compañía para participar en la planificación financiera a largo plazo y tal vez impedir el cumplimiento de los requisitos de elaboración de informes financieros.
  • Poner en peligro la buena voluntad de los clientes, la confianza de los accionistas y las percepciones del público sobre la estabilidad de la compañía, especialmente si el director financiero debe retirarse durante una recesión económica o cuando la compañía está experimentando un periodo de tensión financiera.
  • Negar al ejecutivo saliente una salida limpia, porque podría estar obligado, ya sea contractual o éticamente, a mantener algún nivel de involucramiento con la compañía hasta que el sucesor sea designado y esté al día.
  • Dejar un punto negro en el currículo o el legado del ejecutivo que se va, como alguien que no actuó en el mejor interés a largo plazo de su empleador, “dejándolos colgados” sin una transición libre de dificultades.

“La planificación de sucesión no es solamente una cuestión de continuidad”, dijo Tim Hird, director ejecutivo de Robert Half Management Resources, en los comentarios que acompañan la publicación de la encuesta. “Además de preparar a la empresa para el cambio inevitable, se crea una cultura de desarrollo profesional, se mejora el intercambio de conocimientos entre los líderes existentes y se ayuda a identificar y retener a los futuros líderes”.[2,4]

Los beneficios de la trayectoria larga

¿Por qué tantos líderes financieros, en una profesión conocida por su aversión al riesgo, descuidan un proceso que protege la estabilidad y la rentabilidad a largo plazo? Ciertamente no es por falta de responsabilidad. Cuando la mayoría de los directores financieros se retiran, esperan dejar atrás organizaciones de “clase mundial” con mejor desempeño y ser recordados como “fuertes desarrolladores de talento”, según Deloitte.[5]

Quizás tenga algo que ver con el pensamiento a corto plazo que impregna el clima empresarial actual, que se caracteriza por su ritmo acelerado. En la encuesta de Robert Half, el 64 % de los que no tenían un plan “dijo que se debía a que no planeaban dejar la compañía en el futuro cercano.”[6-7]

Sin embargo, así como la función de las finanzas se basa cada vez más en el pensamiento estratégico, la preparación de sucesión también requiere un panorama a largo plazo. El tiempo promedio de permanencia de un director financiero en las 1,000 compañías más importantes de Estados Unidos es de 5.1 años, según Korn Ferry.[8] Mientras que las empresas más pequeñas o las diferentes industrias pueden tener diferentes promedios, cualquier organización que practique la planificación estándar de tres a cinco años debe desarrollar las contingencias críticas del personal por lo menos con esa antelación.

Otro 17 % citó como razón “la falta de candidatos cualificados” en su organización.[9-10] Sin embargo, seis de cada 10 directores financieros son promovidos dentro de la empresa, por lo general desde el propio departamento de finanzas, según el Centro de Sucesión Ejecutiva de la Universidad de Carolina del Sur.[11]

Mejores prácticas para el desarrollo de los candidatos

Para mejorar el desarrollo de los candidatos y prepararte para una eventual sucesión, sigue estas mejores prácticas:

  • Recluta a profesionales ambiciosos, que se encuentren en la mitad de su carrera y con quienes te sientas cómodo al asesorar a lo largo de una trayectoria profesional ascendente. Con el tiempo, las estrellas más brillantes brillarán y tú podrás canalizarlas en programas de capacitación para ejecutivos.
  • Evita el “sistema de granjas” como una manera de desarrollar el talento. Como líder financiero, debes controlar el proceso para identificar, capacitar y desarrollar a tu reemplazo. Incorpora esta responsabilidad en tu medición del rendimiento para las revisiones anuales.
  • Una vez contratado, ofrece a tu mejor talento oportunidades avanzadas para demostrar su liderazgo. Según el estudio de la Universidad de Carolina del Sur, entre los directores financieros que preparan a sus posibles sucesores, los métodos más populares incluyen exponerlos a los miembros de la junta directiva y a los líderes empresariales, y colocarlos en programas de rotación.[12]
  • Discute el desarrollo de los recursos humanos con tu director ejecutivo (CEO) y tu director de recursos humanos (CHRO) o, en el caso de las empresas más pequeñas, con su equivalente en gestión y liderazgo de personal. El CHRO puede ayudarte a reclutar y nutrir el talento, mientras que el reporte del progreso al CEO ayudará a mantener la estabilidad gerencial.
  • Trata el plan de sucesión como un compromiso continuo. No te limites a enumerar un posible sucesor en el documento del plan y luego archivarlo para que lo olvides. Inclúyelo en tu revisión trimestral o anual de documentos. ¿Se enfrenta el departamento financiero a nuevos retos que requieren que los sucesores potenciales mejoren su base de conocimientos o su conjunto de habilidades? ¿Ha cambiado tu lista de talentos, requiriendo así una nueva lista de sucesión? ¿Es necesario revisar los incentivos financieros para los líderes clave, para asegurar que esta importante iniciativa estratégica se incorpore y se alinee con tus incentivos financieros? Después de todo, se obtiene lo que se incentiva.
  • Espera lo inesperado. Contempla todas las contingencias posibles, como una discapacidad repentina, enfermedad, fallecimiento o jubilación, así como la mayor probabilidad de una larga permanencia en la compañía con una transición sin problemas.