El valor de NewAge ha aumentado un 1,000 % desde que se estableció el ESOP en 2006.

Ken Baker, presidente y director ejecutivo de NewAge Industries, está ansioso por hablar sobre el trayecto para llegar a la participación del 100 % de su compañía por parte de los empleados a través de un Plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP).

NewAge, cuyas oficinas principales ahora se ubican en Southampton, Pensilvania (condado de Lower Bucks), es un fabricante de tubos de plástico y de caucho, así como de mangueras reforzadas y de soluciones de etiquetado con identificación por radiofrecuencia (RFID), y también es un proveedor de aditamentos, abrazaderas y accesorios para una amplia variedad de aplicaciones industriales y de alta pureza.

El cambio para convertirse en una empresa de propiedad de los empleados comenzó cuando Ken realizó la evaluación inicial de sus opciones para abordar sus metas de conservación de patrimonio a largo plazo, así como la transición de propiedad. Una prioridad importante para Ken durante el proceso era conservar la cultura centrada en los empleados que él y su padre habían establecido y cultivado a través de los años. Con el tiempo, Ken ejecutó un enfoque exitoso por fases con respecto a la propiedad de los empleados, el cual culminó con la transición final de su propiedad en 2019. En retrospectiva, Ken atribuye gran parte del éxito de NewAge y de la conservación de su visión corporativa al hecho de que la empresa sea propiedad de los empleados. Bajo la administración de Ken, los empleados comprenden que sus acciones afectan directamente los resultados de la compañía y, en última instancia, el valor de sus cuentas de jubilación en el ESOP.

Seguir el trayecto de Ken hacia la propiedad de los empleados puede ser útil para cualquier propietario de empresa que esté contemplando una transición.

Pero primero, un poco de historia.

“Si soy capaz de salvarla, ¿puedo comprarla?”

El éxito no siempre estuvo claro. Raymond Baker, el padre de Ken, dejó su puesto en una compañía Fortune 500 para tomar un empleo desafiante en una compañía pequeña en la ciudad de Nueva York que importaba probadores de dureza. Pronto se hizo evidente que NewAge International estaba teniendo dificultades.

Al prever que la compañía estaba a punto de cerrar definitivamente, Raymond tomó un vuelo a Inglaterra e hizo una propuesta al propietario: “Si soy capaz de salvarla, ¿puedo comprarla?”.

Llegaron a un acuerdo en 1954. Raymond adquirió la compañía y, bajo su liderazgo, esta se recuperó rápidamente y creció. En 1960, él descubrió un nuevo producto revolucionario: la manguera de PVC flexible, transparente y con refuerzo de malla. Este producto no se ajustaba al negocio de probadores de dureza, así que comenzó una segunda empresa con este nuevo producto, el cual es el pionero del enfoque actual de NewAge: la transferencia de fluidos.

Especialistas en transferencia de fluidos

Cuando Ken se unió a la compañía en 1985, esta era un distribuidor principal que no contaba con capacidades de manufactura. Él recuerda, “comenzamos a tener problemas con algunos de nuestros proveedores que nos impedían proporcionar un óptimo servicio al cliente. Como resultado de ello, en 1990 decidí comenzar a fabricar nuestros productos internamente”.

“Al posicionarnos como ‘especialistas en transferencia de fluidos’, nos enfocamos en atraer a los ingenieros que necesitaban orientación para seleccionar los tubos correctos, el material correcto y los atributos correctos, tales como la resistencia química, la tolerancia al calor y la flexibilidad”.

En 1998, llegó el momento adecuado, y Ken compró la participación de su padre y su hermano y asumió la dirección de NewAge.

“No se puede vender con los estantes vacíos”

El amplio inventario brinda a NewAge una ventaja significativa en el mercado.

“Los competidores que no tienen mucho inventario en los estantes no pueden cumplir con las necesidades del cliente de manera oportuna”, menciona Ken. “Como diría mi padre, ‘No se puede vender con los estantes vacíos’”.

Los conocimientos especializados en cuanto a materiales, junto con el inventario, permiten que NewAge trabaje con clientes potenciales para resolver sus problemas de transferencia de fluidos.

 “El ingeniero nos cuenta su situación, nosotros formulamos preguntas y proporcionamos una solución y muestras gratuitas para someterlas a prueba para asegurar que funcione en su aplicación”, expresa Ken.

Cuando resuelves el problema del cliente potencial, te conviertes en un socio y es más probable que este te contrate cuando se resuelvan las licitaciones.
—Ken Baker, presidente y director ejecutivo de NewAge Industries

“Y nuestros vendedores están capacitados para mantener informada a la organización de compras mientras trabajan con el área de ingeniería”.

Pensando a futuro

“Siempre he creído que la cultura es la contribución más importante para el éxito de una compañía”, afirma Ken. “Si tratas a las personas con respeto y dignidad y si fomentas las relaciones, tus empleados serán socios de tu empresa. Cuando de hecho los conviertes en propietarios, entonces tus objetivos y tus metas están verdaderamente alineados”.

Con dicha filosofía en mente, Ken comenzó a evaluar sus opciones para su futuro y el de NewAge. Después de asistir a un seminario sobre la propiedad de los empleados y específicamente sobre los ESOP, no fue una sorpresa que Ken rápidamente determinara que un ESOP podría ser compatible con su visión personal y corporativa a largo plazo.

Al ahondar más en los ESOP, Ken observó que “los ESOP normalmente se han presentado desde un punto de vista técnico. Los banqueros, los abogados y los contadores pueden lidiar con dichos asuntos. Por otro lado, el accionista vendedor quiere saber qué sucederá una vez que se concrete la transacción. ¿Cómo transformará a la organización? ¿Cómo se beneficiarán la compañía, los empleados y los accionistas vendedores?”.

Después de investigar el concepto, solicitar el asesoramiento por parte de asesores prudentes y, lo que es más importante, hablar con propietarios de empresas que hubieran vendido su empresa a un ESOP, Ken se arriesgó y vendió el 30 % de su compañía a sus empleados a través de un ESOP en 2006.

A mis empleados les encantó la idea de poder sacar partido del negocio. Eso fue muy claro. También les gustó el hecho de estar todos juntos avanzando en la misma dirección por el bien de la organización.
—Ken Baker, presidente y director ejecutivo de NewAge Industries

“Un ESOP no es una solución mágica”

“Un ESOP puede ser una muy buena herramienta de atracción y retención para los empleados nuevos”, menciona Ken. “Pero no es una solución mágica. Si no tratas a tus empleados adecuadamente y si ellos no respetan a su jefe, van a renunciar. Todo se remonta al respeto y a la dignidad, a la promoción y a la educación”.

“Desde el punto de vista del accionista vendedor, un comprador estratégico podría pagar más de lo que dicha persona podría obtener rápidamente de un ESOP. Si quieres obtener mucho dinero, quizás debas vender a tu competidor o a alguien que pueda lograr que 1+1 sea igual a 3”.

Sin embargo, si planeas anticipadamente y vendes participaciones a un ESOP con el tiempo, existe la posibilidad de obtener un valor estratégico equivalente a largo plazo, opina Ken. Esta opinión formuló el enfoque de Ken con respecto a su transición para convertirse en una empresa 100 % de propiedad de los empleados. 

Tras haber vendido el 30 % en 2006 al ESOP, con el tiempo, para 2016, Ken vendió hasta el 49 % al ESOP. En 2019, Ken logró su meta definitiva para que NewAge se convirtiera en una empresa 100 % de propiedad de los empleados cuando vendió el 51 % restante al ESOP. Al trabajar para estructurar transacciones sensatas en términos financieros y realizar la venta estratégica de participaciones a lo largo del tiempo, Ken cree que captó el valor que siguió generando bajo su liderazgo en NewAge, al mismo tiempo que estableció beneficios de jubilación significativos para sus empleados. 

Defendiendo los ESOP

A lo largo de su trayectoria, Ken se ha convertido en un defensor apasionado de los ESOP.

A partir de la observación de que el enfoque en los resultados financieros corporativos y personales de la propiedad de los empleados genera un caso muy convincente para los ESOP, Ken se percató de que miles de propietarios de empresas en Pensilvania estaban desatendidos en cuanto a la comprensión de las opciones de transición de propiedad.

Dicha perspectiva llevó a Ken a ser cofundador de The Pennsylvania Center for Employee Ownership (PaCEO), una organización apoyada por PNC, para promover una mejor comprensión del valor de la propiedad de los empleados entre los líderes empresariales, los funcionarios públicos, los empleados, los miembros de los medios, los alumnos, los profesores, los líderes de organizaciones sin fines de lucro, los consumidores y otras personas y organizaciones en Pensilvania.[1]

“Me llevó mucho tiempo analizar a todos los proveedores de servicios”, recuerda Ken. “¿Cuáles eran los mejores? ¿Quién no era en realidad un profesional experto? No quería que otros propietarios pasaran por eso. PaCEO puede hacer gran parte del trabajo de preparación para los accionistas vendedores”. Ken recomienda ampliamente que los propietarios de empresas aprovechen los recursos que PaCEO ha desarrollado a medida que analizan sus opciones.

La conclusión es que:

El valor de NewAge ha aumentado en un 1,000 % desde que se estableció el ESOP en 2006. Preocuparse por las personas e involucrarlas en el éxito de la empresa ha demostrado ser un modelo de negocio transformador.

Listos para ayudar

El grupo de soluciones ESOP de PNC se complació en participar en la transición visionaria de Ken para convertir la empresa en una compañía 100 % de propiedad de los empleados. Brindamos experiencia a los propietarios de empresas, a las compañías que son propiedad de un ESOP y a las compañías que contemplan un ESOP, lo cual incluye: la planificación previa a la transacción, el financiamiento inicial de la transacción ESOP, el financiamiento de la transacción de segunda etapa, el refinanciamiento de los pagarés de los vendedores, las fusiones y adquisiciones y el financiamiento de la obligación de recompra, entre otras transacciones corporativas.

Para más información, contacta a Julie Williams al correo julie.williams@pnc.com o al 616-771-8864.