En PNC Bank, tenemos el privilegio de servir a miles de organizaciones sin fines de lucro de todo el país, a quienes ofrecemos servicios de administración de inversiones, custodia, banca y soluciones de préstamo, entre otros. Dicha escala nos brinda una vista panorámica de lo que los directivos y juntas de las organizaciones sin fines de lucro están poniendo en práctica, cambiando y aprendiendo, a menudo sobre la marcha. Al finalizar el año, les preguntamos a nuestros contactos en organizaciones sin fines de lucro que mencionaran una cosa que su organización dejó de hacer en 2025 y que tuvo un impacto positivo en su misión. 

1) Priorizar los esfuerzos de recaudación de fondos de alto impacto

Algunos directivos dijeron que se alejaron de las subvenciones de monto pequeño o altamente restrictivas debido a que el tiempo y las demandas administrativas superaban la recompensa.  

Conclusión: Analizar si la cantidad de tiempo del personal y el esfuerzo administrativo requeridos para solicitar cada subvención e informar sobre el mismo supera el monto neto de ingresos obtenidos, si los programas y las actividades financiadas coinciden con la misión y si los requisitos impuestos a los fondos no generan una carga excesiva para el personal. Ya sea que esté evaluando una subvención u otra oportunidad de recaudación de fondos, faculte a su equipo para que priorice las oportunidades con la mejor alineación con la misión y rendimiento de inversión.

2) Agilizar los procesos de subvenciones 

Una fundación familiar de gran tamaño cambió de un proceso de solicitud abierto a un proceso que era únicamente a través de invitación, tras percatarse de que muchos solicitantes no cumplían requisitos básicos. Las solicitudes no calificadas generan pérdida de tiempo tanto para el otorgante como para los posibles beneficiarios. El modelo basado exclusivamente en invitación redujo dicho trabajo de forma considerable, permitiendo que el personal dedicara su tiempo a realizar una diligencia debida a mayor profundidad con organizaciones que estaban más estrechamente alineadas y evitando al mismo tiempo que los posibles solicitantes inviertan tiempo en solicitudes de subvención con pocas posibilidades de ser financiadas.

Conclusión: Si su organización acepta propuestas, considere llevar a cabo ciclos de preselección o exclusivamente por invitación para proteger el tiempo del personal y aumentar el número de solicitudes elegibles.

3) Gestión de donantes de todos los tamaños

Una importante facultad de medicina de la costa este siempre había limitado las llamadas de agradecimiento personal a los donantes que habían donado $5,000 o más. Cuando redujeron el límite a $1,000, un donante de muchos años (que había donado $1,000 al año durante décadas) finalmente realizó una donación de $6.5 millones como resultado de la llamada personal.

Conclusión: Ajuste las prioridades de sus donantes de pequeña y mediana escala. Recuerde que no es inusual que un posible donante importante empiece con donaciones más pequeñas. 

4) Gastar menos en eventos y espacios

Múltiples organizaciones de la costa oeste declararon que reconsideraron cómo podrían reducir sus gastos en recintos y bienes raíces. Una corporación de desarrollo fue capaz de trasladar sus eventos de hoteles de alto costo a espacios comunitarios donados o de menor costo para disminuir los gastos. De manera similar, una fundación centrada en los jóvenes realizó la compra de propiedades (con apoyo filantrópico) para reducir la exposición a los alquileres crecientes.

Conclusión: Considere utilizar espacios compartidos o donados para los eventos y programas, e incluso para las operaciones diarias. Realice un análisis costo-beneficio de ser propietario en comparación con arrendar las instalaciones básicas.

5) Afinar el enfoque de la misión mediante la consolidación estratégica

Los directivos realizaron el recorte o la realineación de programas que atenuaban el impacto o cuyos fondos eran insuficientes. Por ejemplo, una organización centrada en la educación cívica estableció el compromiso de “dejar de intentar complacer a todo el mundo”, y en su lugar, concentrarse en tres estrategias para apoyar el crecimiento nacional. Otra redujo los programas de menor impacto en medio de las interrupciones de financiamiento del gobierno para canalizar dichos recursos a los programas que demostraban mayor eficacia. Una organización de salud conductual suspendió uno de sus programas pero mantuvo los servicios para los participantes al maximizar sus otras ofertas y mejorar la eficiencia. Una biblioteca con la que conversamos decidió cancelar su servicio de entrega de libros a domicilio, una oferta con respecto a la cual identificaron que era usada principalmente por clientes que de otro modo podrían visitar la biblioteca personalmente, debido a las implicancias de costos y riesgos. No se observó un impacto negativo en la misión.

Conclusión: Evalúe periódicamente la contribución marginal que cada programa aporta a la misión, realizando una consolidación cuando existe una superposición o competencia.

6) Utilizar la tecnología para modernizar las operaciones

Para muchos, las reuniones y las tareas administrativas dominan una gran parte del día e impiden que las organizaciones se centren en la parte más divertida y de mayor impacto de la labor de la organización sin fines de lucro. Una organización juvenil con sede en Ohio adoptó un nuevo sistema operativo para agilizar la programación de horarios, reducir la cantidad de tiempo invertido en las reuniones, mejorar la calidad de las mismas y mejorar la responsabilidad de los participantes. Una fundación de salud aprovechó la IA para acelerar la redacción de propuestas de subvención y permitir que el personal dedique más tiempo a la interacción directa con los clientes. Una fundación comunitaria actualizó el software para habilitar los pagos de subvenciones mediante ACH, actualizó las políticas del signatario y puso fin a los programas y eventos que consumían tiempo del personal sin promover la misión.

Conclusión: Revise los procesos, los procedimientos y las herramientas digitales como la IA como multiplicadores de capacidad para permitir que el personal se centre en las actividades esenciales para la misión y de interacción con las partes interesadas.

    Preguntas en la sala de juntas para poner estas lecciones en marcha

  1. ¿Qué debemos dejar de hacer? ¿Cuáles son las subvenciones, eventos o programas que contribuyen menos a la misión o al margen después de realizar la contabilidad de costos totales? (Tiempo, cumplimiento, auditoría, costo de oportunidad, alineación con la misión)
  2. ¿Dónde es mayor la fricción? ¿Los procesos arduos, la frecuencia de las reuniones o los procedimientos obsoletos están agotando la capacidad del personal?
  3. ¿Cuándo fue la última vez que se actualizó la estrategia de gestión? ¿Cómo podemos reducir las tareas administrativas para permitir que el personal pase más tiempo con los donantes? ¿Cómo puede la junta directiva apoyar la gestión de donantes?
  4. ¿Existen oportunidades para reducir los gastos en recintos y bienes raíces? ¿Hemos explorado el espacio compartido/donado/de más bajo costo o hemos realizado un análisis para determinar si conviene ser propietario o alquilar?
  5. ¿Dónde pueden los sistemas tecnológicos y operativos ampliar su capacidad? ¿Cuáles herramientas y procesos pueden reducir el tiempo que el personal dedica a las tareas administrativas y permitirles centrarse en nuestra misión y en la gestión de donantes?

Comentarios finales

El elemento común en las organizaciones con las que conversamos es la simplificación intencionada: dejar de hacer lo que no ayuda a la misión, fortalecer lo que sí ayuda y modernizar la manera de hacer las cosas. Como directivo de una organización sin fines de lucro, su función es crear una estructura que le permita a su equipo centrarse en la misión de manera eficiente y alineada con la misión de la organización.