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TRANSCRIPCIÓN

Productor V2:                     

Ahora, sin más preámbulo, comencemos con el tema de crecimiento, legado y transición. Quisiera ceder la palabra a Maggie Warrier, directora del Centro de Asesoramiento Corporativo de PNC. Maggie, tienes la palabra. 

Maggie Warrier:

Gracias. Buenas tardes y gracias por asistir al seminario web de la serie de asesoramiento de hoy, el cual se centra en el crecimiento, el legado y la transición. Sin importar en qué punto de su ciclo de vida se encuentre tu empresa, esta conversación está diseñada para ofrecer perspectivas a medida que consideras tus prioridades estratégicas corporativas actuales y su interacción con las metas de tus accionistas. Específicamente, en la conversación de hoy, ofreceremos perspectivas para ayudar a las compañías a evaluar y analizar las estrategias de implementación de capital para que coincidan con las metas corporativas y con las metas de los accionistas. También conversaremos sobre las tendencias actuales del mercado, incluido el entorno de fusiones y adquisiciones, el entorno de préstamos y el panorama tributario, los cuales influyen en gran medida en la decisión que una compañía toma para ejecutar una estrategia de crecimiento o de transición. Por último, en esta conversación destacaremos las oportunidades para atraer o retener talentos en el competitivo mercado laboral de hoy en día.

Conozcamos a nuestros panelistas. Del equipo de soluciones ESOP de PNC, el cual ofrece experiencia y educación en torno a la planificación previa a las transacciones, así como en torno a temas que se ven afectados por el modelo de propiedad, nos acompaña la directora general, Amy Schuster. De Harris Williams, un banco de inversión global que se especializa en servicios de asesoramiento en fusiones y adquisiciones, nos acompaña el director general, Bill Watkins. Del área de banca privada de PNC, la cual ofrece soluciones personalizadas para familias ultrarricas para ayudar a hacer crecer, proteger y transferir su patrimonio, nos acompaña el estratega patrimonial sénior, Jonathan Lander. Y del Centro de Asesoramiento Corporativo de PNC, el cual brinda educación y perspectivas financieras para ayudar a los propietarios de empresas a identificar oportunidades para impulsar el valor de los accionistas, así como a prepararse para diversos eventos de salida y liquidez, nos acompaña el director general, Tim Brady. Gracias a nuestros panelistas por acompañarnos el día de hoy.

Para comenzar nuestra conversación, quisiera que cada uno nos ofrezca una actualización del mercado para tener una mejor comprensión con respecto a cómo el trasfondo actual influye en la manera en que las compañías están implementando el capital y qué piensan las compañías con respecto a las estrategias de crecimiento y transición. Bill, ¿cómo describirías el entorno actual de fusiones y adquisiciones? ¿Se observan tasas de interés crecientes y algún impacto en la actividad?

Bill Watkins:

Bueno, Maggie, esa es una excelente pregunta y claramente existe un entorno muy interesante en cuestión de fusiones y adquisiciones actualmente, pues es un entorno que casi tienes que separar de la situación general a nivel macro. Al salir de la pandemia de COVID, se observó un enorme crecimiento en fusiones y adquisiciones el año pasado en términos de actividad y valoraciones realmente en todos los sectores de la industria. Y esa realmente fue la anécdota de 2021 a medida que las compañías regresaban a la “normalidad” después del entorno de COVID mientras seguían abordando todos esos tipos de necesidades diarias de arreglárselas en ese entorno.

Y luego, antes de que lo supiéramos, casi nos está alcanzando la inflación y los desafíos de la cadena de suministro, entre otras cosas. A medida que entramos al 2022, aún sigue habiendo muchas preguntas en el mercado. Obviamente, si analizas los mercados de acciones públicas, es decir, ese es un gráfico de ECG que creo ninguno de nosotros quisiera tener en nuestros expedientes médicos jamás. Es completamente volátil. Los mercados de bonos están respondiendo de la misma manera. Pero si analizas los fundamentos económicos, el empleo sigue siendo relativamente sólido. Ahora, claramente, hay preguntas en torno a la participación laboral, etc., por lo que hay cierta forma de entorno reprimido a nivel macro, pero lo que es interesante, una vez más, es que las fusiones y adquisiciones siguen prosperando. 

Evidentemente, las compañías actualmente están enfrentando retos en todos los ámbitos. Hay un aumento en las tasas de interés. Maggie, sé que esa era una parte de tu pregunta y abordaré ese punto en un segundo. Hay presión inflacionaria en la cadena de suministro, y esta no va a desaparecer. Realmente, se encuentra en cada uno de los sectores que cubrimos en Harris Williams, ya sea que se trate de una empresa de servicios o una empresa de fabricación. Hay una guerra en concepto del talento en todos los ámbitos, y eso de verdad se manifiesta en los aumentos de los costos de mano de obra y, luego, evidentemente del lado de los insumos, que se está observando en general. No solo en lo que respecta a las materias primas, sino, realmente, en cualquier cosa que ingrese a una compañía actualmente en el estado de ingresos, hay costos crecientes.

Ahora, las compañías se están ajustando al aumento de los precios, y eso está ayudando, y parte de eso se está observando en los informes preliminares del primer trimestre provenientes de algunas compañías que cotizan en bolsa, las cuales, en algunos casos, han tenido un rendimiento superior debido a que sus ingresos han aumentado más rápidamente que sus costos. No obstante, creemos que estas presiones inflacionarias nos van a acompañar durante un tiempo. No van a desaparecer de la noche a la mañana. Y creo que todos nosotros, probablemente, podríamos reconocer que 20 años en los que casi no ha habido inflación, o esta ha sido nula, probablemente es algo anormal en términos históricos, por lo que de cierta manera debemos acostumbrarnos a vivir en este entorno. 

El conflicto en Ucrania definitivamente generó una importante desaceleración económica durante algunas semanas. Suena burdo decirlo, pero después de que los mercados se ajustaron y después de algunas semanas de que empezara esa crisis, las fusiones y adquisiciones, en cierta forma, empezaron a reajustarse y reequilibrarse. No necesariamente desde el punto de vista de la valoración, sino realmente desde el hecho que las personas volvieron a sentirse cómodas, equilibrándose en cuanto al entorno actual y realmente volviendo a trabajar y a invertir capital en las empresas.

Realmente quiero abordar el entorno de las tasas de interés. Una vez más, hablemos de la historia. Hablé de la inflación hace algunos minutos. Mira, ningún entorno sin tasa de interés o cuya tasa de interés sea de cero es normal desde el punto de vista histórico. Volver a un punto en el que se obtiene un incremento de 50 puntos básicos, quizás otros 50, tal vez incluso hasta 100 puntos básicos o 150 puntos básicos durante el transcurso de un año, eso no bastará para de verdad afectar los mercados de fusiones y adquisiciones. Es un acto de equilibrio que la Fed está intentando dirigir en este momento. No es fácil. No quisiera estar en sus zapatos. Aunque realmente no queremos que las tasas aumenten lo suficiente hasta el punto en que provoquen una recesión. Pero creo que actualmente, nuestra opinión es que si llegamos a un entorno en el que haya 200 puntos básicos, o incluso hasta 300 puntos básicos, eso realmente no va a afectar demasiado a las fusiones y adquisiciones. Estas empresas hoy en día de verdad se están sobrevalorando.

Cuando inicié mi carrera hace más de 30 años, se podía observar el cierre de negociaciones con $10 de capital y $90 de deuda. Actualmente, se observa entre un 50 % y un 60 % de capital en muchos casos y en algunos casos hasta un 70 % o un 80 %. Desde el punto de vista del aprovechamiento, las empresas actualmente se están administrando de manera prudente, por lo que ese entorno de tasas crecientes no necesariamente debe afectar las valoraciones generales extensamente. Quizás serán de 25 a 50 puntos básicos, perdón, de 25 a 50, sí, puntos básicos es la palabra o frase correcta de un múltiplo. Pero no es nada considerable. No quisiera que sea el tipo de temor que puede estar generando cierto ímpetu para las fusiones y adquisiciones. No es necesariamente un entorno de tasas crecientes. Si hay algún temor a largo plazo, es con respecto a una recesión económica, por que lo que hacemos es una correlación uno a uno con la economía general.

En estas dos diapositivas siguientes, voy a explicar rápidamente qué está generando esto. Aludí brevemente a esto algunas veces. Realmente se trata del capital de manos privadas. Ahora, el lado corporativo de esta ecuación con el índice S&P, que obviamente no está en manos privadas, y las manos públicas de estas compañías que cotizan en bolsa y este índice del que estamos hablando. Pero gran parte del capital invertido y muchas de las compañías, si no es la mayoría de las compañías del índice S&P, están relativamente desaprovechadas, por lo que aún tienen capacidad de aprovechamiento para también realizar fusiones y adquisiciones en combinación con su dinero en efectivo a plazo. 

El capital privado, como se puede ver en esta diapositiva, estoy seguro de que la mayoría de las personas que están participando en este seminario web han recibido algunas llamadas de empresas de capital privado a lo largo de los años. Esta clase de activos es enorme, increíblemente eficiente y funciona. Es por ello que ha llegado al grado que ha crecido en la actualidad. No se observa necesariamente que estas tendencias disminuyan, solo se observa que, en verdad, se están acelerando, tal como se demuestra en esta diapositiva final que explicaré, que presenta el crecimiento de la actividad del capital privado en Norteamérica. Y este no es solo un fenómeno exclusivo de Norteamérica. Esto está ocurriendo en todo el mundo.

Y, luego, en términos de recaudación de fondos de capital privado, hubo una desaceleración natural en términos de lo que pasó con la COVID, pero sabemos por todos los inversionistas con quienes estamos hablando, que todo mundo está intentando recaudar fondos actualmente. El capital está fluyendo libremente. A muchas sociedades limitadas les encanta la clase de activos. Y no solo se está observando esto en los mercados de capital privado, sino también en los mercado de deuda privada de los que hablé anteriormente. Los prestamistas que pertenecen a esa clase, una vez más, no se trata de los bancos tradicionales que reconocerías quizás diariamente o que verías en un comercial de televisión, pero claramente, son prestamistas de alto impacto que ayudan a apoyar a los inversionistas de capital privado y a determinadas corporaciones grandes en su actividad de fusiones y adquisiciones y pueden ser un tanto más agresivos en términos de estructura, así como en lo referente a la determinación de precios para los emisores.

Todos estos elementos se están combinando para crear lo que aún es un entorno bastante sólido de fusiones y adquisiciones. Nuestro optimismo es alto, una vez más, con base en el volumen acumulado que tenemos en Harris Williams a medida que avanzamos al resto del año. Aún no hay claridad en términos de cómo será el 2023 o el 2024. Ojalá pudiera pronosticarlo, pero lo que sí sabemos, con base en estos datos que hemos presentado en las últimas dos diapositivas en términos de asignación de capital, es que dicha asignación se debe emplear finalmente. Una vez más, hay muchos inversionistas de capital privado agresivos y sus corporativos agresivos que buscan emplear el capital mediante fusiones y adquisiciones para hacer crecer sus empresas. Ya que en este momento, todo en el mundo tiene que ver con el crecimiento, y no solo con quedarse quieto. Una vez más, nos sentimos optimistas de que vamos a continuar viendo que las fusiones y adquisiciones son una parte importante de ello. 

Maggie Warrier:

Gracias, Bill. Tim, tengo la curiosidad, desde la perspectiva de los préstamos, ¿puedes describir brevemente las condiciones actuales del mercado? 

Tim Brady:

Absolutamente. Se están observando muchos paralelismos en cuanto a lo que Bill mencionó sobre las fusiones y adquisiciones y el espacio del capital privado. Nos encontramos en este interesante punto de inflexión. La inflación se ubica en su máximo nivel en 40 años y, a principios del mes, se observó que la Fed aumentó las tasas en 50 puntos básicos, lo que supone el mayor incremento en 20 años. Normalmente, esto se relaciona con un mercado de crédito sobrecalentado. Hay mucho apalancamiento, la gran liquidez está empezando a ajustarse y la estructura de convenios es laxa. Pero esa, realmente, no es la historia que se está contando ni que está sucediendo actualmente. Si vemos la diapositiva en la página y nos enfocamos en el cuadrante superior izquierdo, este es el volumen de préstamos sindicados de los últimos 10 años. El préstamo sindicado es un préstamo para una corporación grande que requiere más de un banco para apoyarlo. El volumen se ha mantenido bastante estable. Se observa un pico en 2018 y luego un mayor volumen en 2021. Hablaremos al respecto un poco más adelante en esta conversación, pero si nos enfocamos en el primer trimestre de 2022, se observa un gran descenso. Está por debajo de donde nos hemos ubicado en promedio durante los últimos 10 años, con una disminución del 36 % en términos intertrimestrales. No se está empleando una gran cantidad de deuda en este momento y es casi lo contrario o lo opuesto a ello.

Si observas una imagen a la derecha, así es como ha sido la liquidez de los bancos. Estamos casi o justo en un nivel máximo histórico, por lo que los bancos tienen una amplia liquidez para intentar emplearla para extender préstamos a las compañías. Pero las personas no están asumiendo deudas en este momento. Y mientras cambiamos a la siguiente diapositiva, de cierta forma esto nos puede ayudar a determinar por qué ese es el caso. Nuevamente, si nos enfocamos en el cuadrante superior izquierdo, ahí observamos el PIB de aproximadamente los últimos 20 años. Pero se observa que de verdad se vio obstaculizado o recibió un enorme impacto debido a la COVID, aunque volvió a su posición con mucha rapidez. Y gran parte de ello se debe a la tabla o el gráfico junto a este en el que las utilidades y las ganancias han seguido creciendo constantemente. A medida que las utilidades y las ganancias siguen creciendo y te enfocas en la imagen inferior izquierda, estos son los saldos de dinero en efectivo de las corporaciones a lo largo del tiempo que también han seguido expandiéndose. Las personas tienen la capacidad de financiar su crecimiento u otras metas corporativas con las utilidades o los sólidos balances contables que hemos observado crecer con el tiempo.

Si te enfocas en la imagen superior derecha, las tasas de incumplimiento también se encuentran en su nivel más bajo en 40 años. A pesar de haber un entorno con tasas de interés crecientes, las tasas se encuentran históricamente bajas, como Bill lo mencionó. Pero las personas simplemente están optando, o las compañías simplemente están eligiendo mantener un bajo perfil de apalancamiento y financiar las metas corporativas o el crecimiento con sus utilidades o con su sólido balance contable. 

Maggie Warrier:               

Gracias, Tim. Agradezco esa perspectiva. Amy, al elaborar sobre el tema de las condiciones económicas que Tim acaba de presentar, ¿se observa que esto tenga un impacto en el mercado de transacciones ESOP (propiedad de acciones por empleados) de alguna forma?

Amy Schuster:                  

Sí, gracias, Maggie. Buena pregunta. Para empezar, realmente no existe una respuesta universal para esta pregunta debido a la amplia gama de impactos de los que Bill habló. La pandemia, la cadena de suministro, la inflación, las tasas de interés y la gran renuncia de los talentos son elementos que están teniendo un impacto en nuestras compañías. Hay ciertas empresas que se han visto afectadas gravemente, mientras otras no han sufrido impacto alguno y la pandemia y demás cuestiones económicas han tenido un impacto positivo en estas.

Un ESOP apalancado, ya que hablamos de los ESOP, Maggie, es un tipo de transacción. Es un tipo de transacción de fusiones y adquisiciones. Las condiciones han afectado el mercado más amplio de fusiones y adquisiciones que Bill nos acaba de explicar. También es muy similar a lo que se está observando con la cartera de ESOP o con nuestros clientes potenciales. Dicho esto, el principal factor diferenciador es que los ESOP representan una transacción interna. No tienes que encontrar un comprador, lo que supone una condición favorable en la que podría haber pocos compradores o exista un legado que mantener. Si bien se tiene un comprador integrado, es importante tener en cuenta que estas son transacciones reguladas. Los ESOP se negocian en condiciones de igualdad con un fiduciario independiente para asegurar que sean justos para los empleados.

Aunque se tiene un comprador interno, el impacto que tiene en la interrupción del mercado, si la hubiere, se reflejará en los términos clave de la negociación, como la valoración que se tendría en una venta con un tercero. Aunque los volúmenes de las transacciones dieron un giro brusco inicialmente en 2020, fue un momento interesante para estar en el negocio. Diré que desde el primer trimestre de 2021, se ha observado un notable repunte en la actividad de negociaciones de ESOP y se siguen observando grandes volúmenes en la industria y nuevas creaciones, ya sea que se trate de ventas totales o parciales, la recapitalización de notas de venta y el refinanciamiento de prospectos que buscan un banco que conozca los ESOP. El volumen tiene mucha actividad y el flujo es sumamente fuerte.

Además, al hablar con los profesionales de la industria, todos concordamos que el aumento de las transacciones se debe a la demanda acumulada desde 2020. Y la reforma fiscal, en particular en lo referente a los ESOP, las conversaciones en torno a las ganancias de capital y las tasas de impuestos para las corporaciones C propusieron cambios que impulsan la demanda al igual que modificaciones de intercambio del mismo tipo. Dado que estos aún no se han llevado a cabo, siguen formando parte del debate mientras conversamos con las compañías hoy en día.

Escuchaste que Tim mencionó, y también concuerdo con eso, que definitivamente ha habido lo que llamamos una fuga hacia la calidad en la que el capital persigue las oportunidades de crédito más atractivas y más altas. Y, entonces, eso nos viene como anillo al dedo, ya que es un producto determinado por el régimen fiscal, el apoyo legislativo está brindando apoyo a los productos ESOP. Desde el mes pasado, el Comité de Educación y Trabajo de la Cámara de Representantes aprobó dos proyectos de ley dentro de la Ley de Innovación y Oportunidades de la Fuerza Laboral y de la Ley para la Protección de la Seguridad de la Jubilación en los Estados Unidos a fin de promover la jubilación y los ahorros en la innovación de la fuerza laboral. Esto es muy importante. Lo que esto hará es que se va a establecer, en el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, para otorgar subvenciones a los gobiernos estatales y locales para ofrecer educación sobre los ESOP y ofrecer otros servicios técnicos como análisis de factibilidad a los propietarios de empresas que busquen realizar la transición a la propiedad de los empleados. Una vez más, ambas disposiciones legislativas se expondrán ante la Cámara de Representantes para su consideración, así que nadie sabe lo que va a pasar. Eso no lo puedo predecir.

Y por último, solo diré que los ESOP brindan una gran flexibilidad y, debido a esta, puedes vender una cantidad muy pequeña, una porción de tu compañía por así decir, o incluso se puede vender hasta el 100 % de esta en función de las metas que establezcas para ti y para tu empresa. Es interesante, ya que debido a esto y a la reforma acumulada que se observó durante la pandemia, definitivamente se observaron unas cuantas transacciones de menor cantidad, es decir, transacciones parciales del 30 %. Esto se debe a que es una buena manera para que los propietarios generen una cantidad considerable de dinero para depositarlo en el banco y continuar avanzando. También mantiene las opciones abiertas para realizar una venta total o una transición total a un ESOP más adelante si el momento es adecuado. 

Maggie Warrier:               

Gracias, Amy. Basándonos en tus comentarios referentes a los impuestos, Jonathan, la conversación en cuestiones tributarias tuvo un gran impulso el año pasado. En este punto, ¿qué noticias se tienen en cuanto a los impuestos? Y, ¿hay algún posible cambio en el que veas que los propietarios de empresas se están enfocando específicamente con respecto a su planificación patrimonial y personal?

Jonathan Lander:              

Sin duda. Gracias, Maggie. Nunca hay un momento aburrido en Washington. En marzo, la administración dio a conocer sus propuestas de ingresos para el año fiscal 2023 en una publicación que se conoce coloquialmente como el libro verde. Esta se publica cada año. No se trata de algo que no hayamos visto antes. Y de hecho, muchas de las propuestas que se expusieron en el libro verde se encontraban en la Ley para Reconstruir Mejor, la cual, desde luego, se estancó en el Senado. Quién sabe si vaya a pasar algo, ¿verdad? Hay una serie de propuestas que los propietarios de empresas deben cuando menos considerar y conocer, pero, nuevamente, permíteme enfatizarlo, estas son propuestas. Y nadie sabe si alguna de estas será aprobada. Dicho esto, estas son algunas de ellas.

El libro verde propone aumentar la tasa marginal superior del impuesto sobre la renta a 39.6 % para quienes tienen ingresos gravables altos. Esto aumentaría la tasa de las ganancias de capital y los dividendos calificados a las tasas del impuesto sobre la renta ordinario en el caso de los contribuyentes cuyos ingresos sujetos a gravamen superen el millón de dólares. En el caso de las personas casadas que presenten declaraciones por separado, el monto es de medio millón cada uno. Habría un impuesto mínimo del 20 % sobre los ingresos totales de los contribuyentes cuyo patrimonio y activos menos pasivos superen los $100 millones, con un escalonamiento total en los $200 millones. Pero lo que de verdad es diferente en ese caso, y es importante mencionarlo, es que los ingresos incluyen las ganancias de capital no realizadas. Los activos se están valuando para comercializarse con el impuesto mínimo. Ese es un gran cambio. Un gran cambio.

Además, cuando se habla de las ganancias de capital, se habla de cobrar impuestos sobre las ganancias de capital no realizadas mediante una donación o por fallecimiento. Mostremos nuestra aprobación a nuestros vecinos del norte, cantemos su himno nacional, porque en Canadá también se gravan los impuestos por fallecimiento. Pero se ha presentado esa propuesta. Bueno, algunos de los excelentes elementos con los que tu planificador puede maniobrar, pues bien, de cierta forma están siendo atacados actualmente. Estás hablando de valuar para comercializar las ganancias no realizadas de los fideicomisos y demás entidades no corporativas a las que no se han cobrado impuestos en 90 años. Entonces piensas, bien, hace 90 años, eso lo puedo descartar, pues de eso hace mucho tiempo. Pues bien, no es así. Lo siento. El primer evento de reconocimiento conforme a esta propuesta sería el 31 de diciembre de 2030, lo que significa que se está empezando a tomar en cuenta desde aproximadamente 4 meses después que inició la Segunda Guerra Mundial. Tal vez eso ocurra.

Transacciones con fideicomisos de otorgante. Los utilizamos todo el tiempo para las personas que están planificando y transfieren activos de ida y vuelta sin generar ganancias de capital. Eso se eliminaría. Además, los GRAT (fideicomisos con anualidad retenida por el fideicomitente), que son nuestra herramienta favorita, también se eliminarían. Porque, ahora, se puede dejar en cero un GRAT en el que puedes sacar toda la revalorización sin generar un impuesto sobre donaciones. Ahora, conforme a esta propuesta, implica un plazo mínimo de 10 años y un 25 % de remanente actuarial al momento de establecer el GRAT. ¿Sabes lo que eso significa? Te enfrentas a un impuesto sobre donaciones o por lo menos a utilizar una parte de tu exclusión del impuesto sobre donaciones. Y luego, tienes la propuesta de fideicomisos de otorgante que empieza a surtir efectos, por lo que, cuando pagas esa anualidad con activos revalorizados, se obtiene una ganancia. 

Se están enfocando en estas cosas. Una vez más, tengo que parar. Parar, parar, parar. Estas solo son propuestas. No sabemos si se van a aprobar. Pero sí tenemos que prestar atención a las fechas de vigencia. Ya que, en el caso de las personas que están pensando en realizar la planificación de un GRAT en este momento porque se encuentran a mitad de una negociación o porque temen que estas propuestas de hecho sean aprobadas, algunas de las fechas de vigencia afectarían los GRAT existentes, ya que generaría una ganancia cuando se pague esa anualidad correspondiente a un GRAT existente. Hay que ser conscientes de eso.

Hay un par de cosas más que se encuentran en esta propuesta, es decir, hay muchas propuestas en el libro verde, pero hay un par de propuestas más que son de interés. Los fideicomisos transgeneracionales se limitarían a un par de generaciones. No se pueden establecer esos maravillosos fideicomisos perpetuos para excluir para siempre los activos del sistema del impuesto de sucesión, lo que sea que eso signifique. Esto aumentaría la tasa del impuesto corporativo al 28 %, lo que también afectaría algunas de las tasas de impuestos extranjeros, como el GILTI (ingreso global intangible de baja tributación). Y en el caso de quienes realizan inversiones en bienes raíces, el intercambio en especie conforme al artículo 1031 también tendría limitaciones. El aplazamiento de las ganancias realmente se reduce.

Algo interesante, aunque no está en la ley, ni en la propuesta ni en el libro verde, es que no hay cambios a las exenciones del impuesto sobre donaciones y del impuesto de sucesión. Estas siguen siendo de montos elevados. Pero, antes de emocionarnos y decir que eso es maravilloso, debes recordar que el vencimiento previsto de esas exclusiones es en 2026, tras lo cual volverán a su nivel original, es decir, indexado en 2017 e indexado según la inflación. Supongamos que se van a reducir a la mitad con respecto a su nivel actual de $12.06 millones para ubicarse en $6 millones aproximadamente, y cambiarán, aunque no sabemos por cuánto. A menos que el Congreso haga algo, nos encontramos a la mitad del plazo de vencimiento. El 1ro de enero de este año fue la mitad del plazo. Si estás pensando en hacer una planificación, recuerda lo que pasó al final del año pasado cuando todo mundo creía que las tasas de impuestos iban a cambiar y las exclusiones iban a disminuir: todo mundo entró en pánico y no era posible sacar una cita con tu abogado. Planifica ahora. Evita las prisas.

Ahora, en este foro, normalmente no hablo de las resoluciones. Pero esta es una que en verdad podría afectar a los propietarios de empresas. La Oficina del Abogado Principal del IRS publicó algo sumamente inusual este año. Recordemos que los memorándums del Abogado Principal no sientan un precedente. Pero esto les dará a ustedes una idea de lo que los abogados del IRS están pensando. Lo diré en un enunciado. Deben tomarse en serio las valoraciones. Esto es lo que sucedió. En la resolución, el propietario de una empresa decidió crear un GRAT, una herramienta de planificación patrimonial y de planificación del impuesto sobre donaciones. Pero utilizó una valoración de 7 meses atrás que se había creado para otro fin, es decir, para los efectos de compensación diferida. Y simplemente no incluía el hecho de que la compañía había recibido varias ofertas de compra. Pero había un pequeño detalle. Y, poco después de la creación del GRAT, la compañía de hecho lo vendió por una suma de aproximadamente tres veces la valoración que figuraba en esta tasación errónea.

Normalmente, en principio, los GRAT se ajustan automáticamente. Son formulistas. Se ajustan automáticamente. En este caso, el Abogado Principal hizo trizas al contribuyente. El IRS dijo que, debido a la naturaleza inaudita de esto, es decir, el hecho de utilizar una valoración que se sabía que era errónea, el IRS lo denominó un fallo operativo y descalificó la anualidad. Eso generó un pésimo resultado. Porque, cuando eso sucede, la anualidad retenida se valúa en cero. Y el IRS consideró que el monto total destinado al GRAT era una donación. Fue un resultado horrible para el contribuyente. Simplemente debemos ser conscientes de que las valoraciones sí importan cuando se realizan estas transacciones.

Mientras pensamos en ello y, si ustedes tienen estructuras no corporativas, recuerden que el IRS está empezando a centrarse en las estructuras en las que el donante mantiene el control y dona participaciones sin derecho a voto. ¿Qué piensan de todo esto? Siempre hay cosas que suceden en el ámbito tributario. La planificación cuidadosa aún funciona. La avaricia rompe el saco. No esperen hasta el último minuto para crear un plan. Especialmente si están contemplando una venta, háganlo oportunamente y sean conscientes de las propuestas que pueden limitar el uso de los fideicomisos de otorgante. Pero recuerden, aún se pueden realizar transferencias y se pueden considerar al utilizar los fideicomisos que no son de otorgante. Y también, demonios, estas solo son propuestas. La mayoría de estas ya han quedado estancadas en el Senado, así que tómenlas por lo que son. ¿Maggie?

Maggie Warrier:               

Gracias. Jonathan. Claramente, implica mucho a tener en cuenta. En el contexto de las condiciones del mercado que cada uno de ustedes acaba de describir, Tim, ¿cuáles son algunas de las tendencias clave o áreas de enfoque que se observan en las empresas privadas en todo el espacio nacional? 

Tim Brady:                        

Sí, ha sido interesante. Las personas en verdad están dando un paso atrás para reevaluar su empresa. Y, de manera natural, lo que ha ocurrido en los últimos dos años con la pandemia, muchas compañías invirtieron ese tiempo simplemente tratando de mantenerse a flote o siendo más reactivas que proactivas. Pero como se ha observado durante los últimos 9 a 12 meses en los que las cosas se han normalizado, las personas están en una posición más estable, es decir, analicemos nuestra empresa y aseguremos que estemos ejecutando las cosas adecuadamente o en niveles óptimos. Las personas están analizando los márgenes, especialmente con la inflación y los problemas de la cadena de suministro, por lo que están manteniendo los márgenes que quieren lograr. Las eficiencias del capital de trabajo, de las cuales se están manteniendo al tanto. El retorno del capital invertido, sus estrategias de gastos de capital, asegurando que se estén realizando todas las cosas para impulsar el valor de los accionistas ahora que hemos superado esta pandemia y las cosas están empezando a normalizarse.

Hablé brevemente sobre esto en el punto previo de mi presentación con esos gráficos. Se observó que los niveles de deuda aumentaron un poco en 2021 y que algunos saldos de dinero en efectivo se agotaron durante este primer trimestre de 2022. Y creo que eso se ha atribuido principalmente a los siguientes tres puntos. Observamos que muchas personas hicieron muchas de las cosas que acabo de mencionar sobre la normalización para superar esta pandemia. Las personas han aprovechado una recapitalización de los dividendos. Las utilidades se encuentran en un nivel máximo histórico. El balance contable es realmente sólido. Esto brindó la oportunidad de hacer ese dividendo especial por única vez para los fundadores, la gerencia y los empleados clave, especialmente mientras las personas buscan retener los mejores talentos en este mercado laboral sumamente ajustado.

El otro es la adquisición total por parte de los accionistas. Si perteneces a la segunda o tercera generación y estás próximo a la edad de jubilación, la pandemia fue un factor suficiente que de cierta forma te dio un pequeño empujón para quizás realizar la transición de la empresa a la siguiente generación. Ellos lo superaron, esta compañía se encuentra en una buena posición, es momento de que la siguiente generación asuma el mando. Se observó que una gran cantidad de financiamiento se destinó a esa transición de la empresa.

Y, por último, algo de lo que Bill habló brevemente y estaba analizando más desde la perspectiva del capital privado, pero muchos corporativos también, si ustedes superaron la pandemia y ahora se encuentran en una posición de mayor poder, están teniendo un buen rendimiento, esta es una gran oportunidad para salir y adquirir. Especialmente debido al envejecimiento demográfico, hay muchos propietarios de empresas que ya tienen la edad de jubilación o se están acerando a dicha edad y no han implementado un plan de sucesión o transición. Si estás siendo proactivo llamando a estas compañías, dando a conocer que pretendes crecer mediante una adquisición, este momento es una gran oportunidad para hacerlo. Especialmente, como se observó anteriormente, las tasas están aumentado actualmente en 2022, pero, una vez más, en 2021, las tasas realmente se encontraban en un nivel mínimo histórico. 

Maggie Warrier:               

Gracias, Tim, por esa perspectiva. Quisiera que dedicáramos algo de tiempo a hablar sobre uno de los temas clave que acabas de destacar, es decir, que las compañías están empleando el capital para el crecimiento. Bill, en el caso de las compañías que se centran en invertir el capital excedente y lograr el crecimiento mediante la adquisición, ¿en que se centrarían los equipos de administración para estar tan preparados como sea posible para el proceso de adquisición?

Bill Watkins:      

Maggie, mira, con respecto a la posición inversora, todas las personas con las que hablamos, dejando de lado el capital privado porque ese es su modelo de negocio que es realizando adquisiciones y empresas existentes, pero todas las personas con las que hablamos en el ámbito de empresas familiares y empresas que están en posesión de sus fundadores analizan la posición inversora, ¿cómo adquirimos compañías para crecer? Y no se trata simplemente de una situación en la que una mañana despiertes y digas, oye, compremos una compañía. Jonathan se refería a la posición tributaria y a la planificación. Recomendamos el mismo enfoque para una estrategia inversora y para las fusiones y adquisiciones. Realmente se trata de reunir a tu equipo ejecutivo, en verdad comprender las fortalezas y debilidades de tu empresa y los vacíos que estás intentando llenar en términos de fusiones y adquisiciones. No se trata solo de crecer a partir del volumen de negocios, pero ¿qué otras cosas puedes hacer para ayudar a mejorar tu empresa y utilizar las fusiones y adquisiciones para hacerlo? Se trata de crear esa estrategia y, luego, establecer parámetros en torno a dicha estrategia y ceñirse a esta día tras día.

Recomendamos tener recursos dedicados, que bien puede ser alguien interno, que proporcione ayuda para dirigir una estrategia de fusiones y adquisiciones, sin importar si implica recurrir a una empresa externa o quizás una combinación de las dos cosas para ayudar a generar, una vez más, el impulso en torno a una estrategia diaria de fusiones y adquisiciones. No se trata simplemente de ir a comprar una compañía hoy y ver qué sucede. Implica mucho trabajo internamente para establecer un equipo, porque una vez que eres lo suficientemente afortunado para realizar una adquisición, la parte importante es la integración. Es decir, estoy seguro de que todo mundo ha escuchado historias sobre el gran porcentaje de negociaciones de fusiones y adquisiciones que fracasan. Y al no saber lo que es la definición de éxito o fracaso en estos estudios, lo que suele ser el “fracaso” es simplemente la falta de enfoque en la integración. Y las personas aún siguen apresurándose mucho, en verdad mucho para adquirir y, de alguna manera, llegar a la delantera para realizar la adquisición. Pero lo que se pierde en ello es el hecho de tener el equipo adecuado, tener la cultura adecuada que esté establecida en torno a la integración. 

Todo esto ocurre cada día e implica enfrentar y abordar. No se trata simplemente de decir “compremos una compañía”. Es una estrategia establecida específicamente con parámetros, con apoyo y con enfoque, un enfoque verdaderamente firme. Porque cuando estás en un entorno como en el que hemos estado, y me refiero a la actualidad, aunque, francamente, salvo por 3 o 4 meses de la pandemia de COVID, el mercado de fusiones y adquisiciones se ha mostrado muy sólido durante los últimos 10 años o más. Cuando te encuentras en ese tipo de entorno, compitiendo por empresas, tienes que estar sumamente concentrado y lograr tu mejor rendimiento todos los días. No puedes respirar hondo. No puedes hacer una pausa. O, de lo contrario, no tendrás éxito. Y, luego, nos topamos con compañías que quizás pueden tardar uno, dos o tres años en realizar su primera adquisición. Estas suelen perder el enfoque. Pierden la paciencia, y luego de cierta forma, se alejan de la estrategia. Una vez más, el enfoque y la preparación anticipada, el hecho de involucrar a todos para que impulsen esa estrategia con fuerza es la clave, y tiene que ser firme. No es posible desacelerar desde una desviación a 35 millas por hora. Cuando estableces el compromiso e inviertes los recursos, tienes que ceñirte a esto en este entorno para asegurar el éxito. 

Y estaría siendo negligente si no dijera “integración, integración, integración”. Una vez más, tener un equipo. Quizás un equipo distinto al de las personas que se centran en ayudarte a adquirir la empresa, aunque asegurando la integración, es decir, esos primeros 100 días en los que incorporas a la nueva compañía y los nuevos empleados, es sumamente importante asegurarse de que esto ocurra con éxito, sin importar cuál sea la definición que esto tiene en tu respectiva empresa. 

Maggie Warrier:               

Gracias, Bill. Claramente, como lo hemos analizado, la preparación por parte del equipo de administración con la suficiente anticipación a la transacción es fundamental para garantizar un proceso sin contratiempos y una mayor probabilidad de éxito. Tim, como Bill lo mencionó, algo que es igual de importante y pensando en el periodo posterior a la adquisición, ¿en qué ves que se están concentrando los equipos de administración a medida que integran la compañía objetivo y buscan generar un valor adicional para los accionistas?

Tim Brady:         

Sí, esa es una excelente pregunta, Maggie, y Bill mencionó algunos puntos muy buenos en ese sentido. Siempre ha sido importante para el inversionista, aunque creo que ahora es más como una prima en el ajustado mercado laboral en el que nos encontramos. Estamos observando que muchas personas realizan adquisiciones para adquirir talentos. Al salir a buscar, no pueden encontrar el talento para ayudar a apoyar su crecimiento, así que, si pueden adquirir una empresa que tiene personas talentosas para ayudarles a lograr esas metas, vemos que eso ocurre cada vez con más frecuencia. Lo que en verdad interesa a las personas y en lo que se están enfocando es la cultura y el hecho de lograr esa transición fluida a medida que las dos compañías se integran. Lo que se observa es que, durante el proceso de diligencia que se lleva a cabo al principio, la compañía compradora busca reunirse con la gerencia y los empleados clave para asegurarse de que puedan garantizar esa transición fluida y que se trate de una buena adaptación cultural para ambas empresas. Ya que lo último que quieres es comprar una compañía y que luego una parte de esos empleados renuncien de inmediato. Se debe tratar de evitar eso, por lo que debes asegurarte de que todo mundo esté en sintonía. 

Algo más que también hemos estado observando que ocurre con más frecuencia es que gran parte del valor ha estado siendo dirigido al mercado recientemente si tienes ingresos recurrentes o repetibles. Las compañías cuyas ventas son más irregulares o que crean un artilugio, lo venden y luego normalmente no se reconectan con su base de clientes durante un par de años, luego buscan incorporar servicios de software o algún tipo de mantenimiento para estar en contacto con esos clientes con más frecuencia y recibir un pago, ya sea mensual, trimestral o anual de alguna forma. Cuando integras esos servicios o soluciones, asegúrate de que quieras realizar la venta cruzada a esa base de clientes existente de forma eficiente. 

Por último, simplemente integra todo el software. Y Bill habló sobre recurrir a un tercero para hacer esto. La mayoría de las empresas contables lo hacen. Hay personas que se especializan en integrar el ERP (sistema de planificación de recursos empresariales), la CRM (administración de relaciones con el cliente), tu contabilidad y los recursos humanos. Es muy importante tener todos esos datos en un solo lugar lo más pronto posible para que puedas ver ese panorama integral de las empresas combinadas. 

También hablamos de generar valor para los accionistas. Creo que esto se puede dar de muchas maneras diferentes a través de la eficiencia para la empresa. En mi anterior empleo, trabajé en la posición inversora con mucha frecuencia y había una gran compañía familiar de distribución que realizaba adquisiciones todo el tiempo. Es una industria muy fragmentada. Después de haber realizado 5 o 10 adquisiciones, identificaron que normalmente obtenían una mejora de margen del 6 % de la compañía que adquirían, aunque esto siempre ocurría de una forma o manera un poco distinta. Gran parte de ello provenía de las economías de escala, así que podían obtener un margen simplemente al distribuir los mismos productos. Pero podía provenir de algo más, como las rutas de entrega, la optimización de estas, las ubicaciones de los centros de almacenamiento, y verdaderamente enfocarse en los productos y los SKU y tener una mejor rotación de inventario. Cada adquisición es un poco diferente. Esos son algunos temas clave. 

Otra cosa que se debe tener en cuenta mientras adquieres compañías es el arbitraje múltiple. Esto es algo que las empresas de capital privado han estado haciendo desde hace algún tiempo, pero realmente se ha observado un gran aumento en la actividad del capital privado en los últimos 10 años debido a este arbitraje múltiple relacionado con la necesidad de generar valor, crear retornos más sólidos al consolidar una industria o tener una agresiva estrategia de integración. Solo para darte una idea de cómo puede funcionar esto: si eres dueño de una compañía que, supongamos, tiene un valor de $10 millones de EBITDA, probablemente tendrás algún tipo de valoración para tu empresa igual o mayor a un múltiplo de 10 veces del EBITDA. Si vas a salir y adquirir una compañía con un valor de 2 o 3 veces EBITDA, probablemente su múltiplo estará en ese rango de 5, 6, 7 u 8 veces. Así que, instantáneamente, vas a obtener valor al adquirir las empresas debido a ese delta del valor, solo por el hecho del tamaño de la compañía. Integrar una empresa implica muchas cosas, pero hay ese buen respaldo o saber que hay este arbitraje múltiple para ayudar con la valoración o el valor generado para los accionistas con la adquisición. 

Maggie Warrier:               

Gracias, Tim. Continuando con nuestra conversación sobre el crecimiento, Amy, ¿hay algunas consideraciones clave para las compañías propiedad de ESOP al momento de contemplar el despliegue del capital hacia el crecimiento?

Amy Schuster:    

Sí, Maggie, gracias por la pregunta. Pero primero, para poder contestar, solo quiero establecer el marco referente a los ESOP, es decir, los planes de propiedad de acciones para los empleados. Para quienes quizás no sepan nada sobre los ESOP, los ESOP se aprobaron por ley por primera vez a finales de la década de 1970, e incluso a la fecha cuentan con un amplio apoyo en el Congreso debido a la idea de que la propiedad de los empleados hace que las compañías estadounidenses sean más fuertes y competitivas. Dan una participación a los empleados en la propiedad de la empresa. Al trabajar arduamente, los empleados no tienen que invertir su propio dinero en la empresa que, de otro modo, probablemente no tendrían al hacerlo. Los intereses de alineación de las compañías, de los empleados con los intereses de las compañías para el resultado final de ser una compañía más fuerte con una mayor seguridad de jubilación para que los empleados participen. Con ese trasfondo, y hablamos de destinar el capital hacia el crecimiento, desde el punto de vista de la compañía en sí, hay disponibles deducciones de impuestos considerables. 

En situaciones en las que el ESOP compra una parte menor al 100 % de la compañía, las deducciones se pueden acumular con el tiempo hasta que sean equivalentes el precio de compra total del ESOP. Por ejemplo, si vendes el 30 % de tus acciones a un ESOP por $30 millones, en última instancia podrías finalizar con deducciones de impuestos de hasta $30 millones con el paso del tiempo. El mayor beneficio fiscal para los ESOP, y la forma más común de ESOP, es el ESOP de corporación S del 100 %. Estas estructuras de ESOP no pagan impuestos federales y, en la mayoría de los casos, no pagan el impuesto sobre la renta estatal. Esto se debe a que el ESOP en sí es un fideicomiso exento de impuestos. Como accionista de una corporación S, no adeudaría impuesto alguno sobre la participación de los ingresos de la compañía. Si el ESOP es el único accionista, entonces la compañía no tendría la necesidad de realizar distribuciones a los accionistas con la finalidad de pagar el impuesto sobre la renta. Maggie, hablas del capital de crecimiento, y esta estructura pone a la compañía en una posición en la que no paga impuestos federales. Es una excelente solución para utilizar el capital. 

Dicho esto, la base de las leyes tributarias que operan en relación con los ESOP son muy deliberadas. Estas fueron diseñadas para incentivar a los propietarios a considerar vender su empresa a sus empleados con esta reciente preservación y ahorro de impuestos. Y, para mejorar los flujos de caja tal como acabamos de explicarlo, el ESOP de corporación S del 100 % no paga ningún impuesto federal sobre la renta. Debido a que el ESOP de corporación S no paga ningún impuesto federal sobre la renta, normalmente se observa, en el ciclo de vida del ESOP, si hablamos del uso del capital, durante los primeros 0 a 7 años, que están utilizando ese flujo de caja excedente para gestionar su deuda relacionada con la transacción para realizar la compra de esa compañía. Durante los años 5 al 10, y quizás un poco después, se están enfocando en pagar la participación sintética de la estructura, reinvertir en la empresa y ahorrar para realizar la recompra de los pagos de pasivos. Pero la última viñeta es mi favorita. En los años más avanzados, los ESOP de mayor vencimiento invierten en la empresa. Trabajan en la compra de compañías en industrias similares o podrían diversificar su cartera con este ahorro de impuestos federales. Muchos ESOP en todo Estados Unidos definitivamente aprovechan esta protección fiscal. Gracias, Maggie.

Maggie Warrier:               

Gracias, Amy. Hemos hablado una vez más sobre el crecimiento mediante la adquisición. Pero Tim, hablando en términos generales, al revisar toda la cartera, ¿en qué se enfocan los ejecutivos al impulsar una agresiva estrategia de crecimiento orgánico?

Tim Brady:                        

Sí, es una excelente pregunta. De lo que siempre intento hablar con las personas, con los equipos gerenciales que están pasando por esto, justo en la cúspide de cierto crecimiento explosivo mientras están atravesando esa situación, es que deben asegurarse de siempre dar un paso atrás y analizar las necesidades de la compañía en su totalidad. Porque es muy fácil perderse en toda la emoción relacionada con el crecimiento. Es casi como si tuvieras anteojeras o un enfoque perfecto para ejecutar dicho crecimiento. Pero debes asegurarte de que des un paso atrás para evaluar la empresa en su totalidad. Porque si esperas tener una gran cantidad de crecimiento en los próximos 3 a 5 años, eso es algo que requerirá capital para ayudar en su financiamiento, o una deuda para financiarlo, por lo que también debes evaluar dónde se ubican los accionistas. Analicen las tablas de capitalización. ¿Alguien se encuentra en la edad de jubilación o cerca de ella? Ya que hemos visto que eso sucede, que hay personas que de cierta manera no planifican eso. Tú te encuentras en la mitad de este crecimiento y tienes que utilizar parte de tus utilidades o de tu capacidad de deuda para financiar esta compra que puede dificultar o, en ocasiones, poner en pausa una parte de ese crecimiento que habías planificado. Debemos estar seguros de comprender todo lo que está ocurriendo en la empresa. 

Estamos ayudando a otra compañía del grupo de asesoramiento corporativo que está creciendo a un ritmo bastante sólido. Y pertenecen al sector de servicios, por lo que no necesitan demasiado capital para crecer y ampliarse, pero debido a su crecimiento, quieren pasar de rentar o alquilar su espacio a construir su propia sede principal. Quieren poner esa bandera en su ciudad natal y construir esta sede principal nueva y muy bonita. Pero teníamos que ponerlo en contexto de que esto va a absorber parte del capital que tu compañía está creando o los flujos de caja que tu compañía está creando para financiar esto. Cuando probablemente podría utilizarse de una mejor manera para continuar estimulando o ayudando a ese crecimiento continuo, pues aún están proyectando duplicar o triplicar dicho crecimiento en los próximos 3 a 5 años. Simplemente dándose cuenta de todo lo que está ocurriendo con las metas de la empresa en su totalidad.

Pero enfocándose nuevamente en las compañías que, una vez más, se encuentran justo en la cúspide del crecimiento o a la mitad de este, en verdad hay que enfocarse en el modelado extenso. Es difícil saber lo que va a pasar la próxima semana, el próximo mes, y ni qué decir en 5 años más, pero tú conoces tu empresa y tu industria mejor que nadie más. Realiza tu mejor predicción con respecto a lo que esperas que haga tu compañía. Y comparte esa información con tu banco para que este pueda ayudar a apoyar dicho crecimiento. De nuestra parte, ayudaremos con el análisis de sensibilidad. ¿Qué sucede a medida que los márgenes se comprimen un 1 % o un 2 % debido a los costos de mano de obra que están aumentando? O ahora, de repente, debido a este crecimiento, esto se atribuye a una compañía grande perteneciente al índice Fortune 100. Sus típicos días pendientes o con qué rapidez te pagarán no serán esos 30 o 60 días. Pretenderán que sean 90 días. ¿Cómo afecta eso al uso de tu línea de crédito? Desarrolla ese modelo, comparte información con tu banco, ejecuta el análisis de sensibilidad correspondiente también para asegurarte de que tengas una estructura de deuda para apoyar tu crecimiento. Un crecimiento que puedas lograr durante este periodo secundario de crecimiento rápido.

Maggie Warrier:               

Gracias, Tim. Hemos hablado sobre la preparación y la planificación a nivel corporativo que implica el crecimiento. Jonathan, desde la perspectiva de la planificación, ¿hay algún consejo que tengas para los accionistas en un momento en el que su compañía se centra en impulsar el crecimiento de la empresa?

Jonathan Lander:              

En efecto, Maggie, lo hay. Las estrategias de planificación se pueden implementar, antes, durante y después del crecimiento. Por ejemplo, antes del crecimiento, antes que de verdad arranque el crecimiento, la generación mayor de accionistas puede considerar transferir el capital, que es su valor, a fideicomisos para las generaciones más jóvenes. Esto, de hecho, elimina las acciones de sus bienes, el crecimiento de dichas acciones de sus bienes, lo que también evita que los bienes crezcan a medida que la compañía crece. Y, por supuesto, evita que ese crecimiento sea gravado por el impuesto de sucesión más adelante en el futuro. 

Pero claro, soy el primero en admitir que realizar donaciones grandes puede ser un poco aterrador. Realizar transferencias grandes puede ser un poco aterrador, especialmente cuando hablamos de las acciones de tu compañía. Si no te sientes cómodo donando en sí el patrimonio existente, antes de que la compañía arranque, considera realizar una transacción de congelación, como un GRAT o una venta a un fideicomiso irrevocable con defecto intencional. A propósito, “con defecto” no significa que no sirva. Simplemente, significa que el accionista ha establecido un fideicomiso que es un fideicomiso de otorgante a los efectos del impuesto sobre la renta y utiliza los bienes del accionista para los efectos del impuesto de sucesión. No sé por qué le pusieron ese nombre. Bueno, ¿quién sabe? De la forma en que el valor original vuelve al accionista, así que lo has donado a un fideicomiso, pero has conservado un mecanismo mediante el cual el valor original vuelve a ti, ya sea en la forma de una anualidad o el pago de un pagaré, de tal manera que solo la revalorización sobre una tasa de retorno requerida se transfiere a los beneficiarios o a los fideicomisos para su beneficio.

Básicamente, has congelado tus bienes conforme a su valor actual, sumando una tasa de retorno. Ahora, a medida que la compañía arranca y empieza a crecer y el dinero en efectivo se acumula en el balance contable, o incluso si no se acumula, al emplear el apalancamiento, los accionistas pueden pagarse un dividendo a sí mismos. Una vez más, retirar el dinero en efectivo de la compañía genera muchos beneficios. Pero por ahora, ya que hay muchas cosas de las que podemos hablar en este sentido, enfoquémonos únicamente en la planificación y no en todas las cosas que podrías hacer con ese dinero. 

Al retirar el dinero en efectivo de la compañía, el propietario puede gestionar el riesgo de inversión personal del propietario. Hay un antiguo dicho. Las posiciones concentradas generan patrimonio, pero las posiciones diversificadas preservan el patrimonio. Las concentraciones generan, pero la diversificación preserva. Al retirar el dinero en efectivo de la empresa, un accionista puede empezar a diversificarse para no retener gran parte si no es que la mayor parte del patrimonio de dicho accionista en la posición concentrada que se conoce como la empresa. 

Además, al retirar el dinero en efectivo del balance contable, estamos sumando el apalancamiento para retirar ese dinero en efectivo de la empresa, lo que puede reducir el valor por acción de la empresa. Esto permite que las donaciones o las transacciones de venta entre familias sean mucho más asequibles. Dado que el valor de las acciones es menor, estas son más asequibles para donarlas, pues no consumirán una gran cantidad de la exclusión del impuesto sobre donaciones o incluso no generarán un impuesto sobre donaciones. Nos disgusta hablar de eso. Pero en la medida en que un mayor número de acciones se pueden donar usando los montos de exclusión disponibles, los miembros de la familia más jóvenes o los fideicomisos pagan menos por las acciones. Una vez más, con el resultado generado por retirar elementos de los bienes y quizás en el futuro tienes un menor impuesto de sucesión. 

Y por último, ¿de qué empezamos a hablar hoy en el contexto de impuestos? La administración está proponiendo, una vez más, el aumento de las tasas del impuesto sobre la renta correspondiente a las ganancias de capital y dividendos calificados de los contribuyentes acaudalados. Esto implica pasar de las tasas preferenciales a las tasas ordinarias del impuesto sobre la renta. Si crees que esta propuesta, de hecho, podría convertirse en ley y, perdónenme, se me cayó mi bola de cristal y la rompí, por lo que no tengo idea de si eso va a pasar, pero pagar un dividendo o vender acciones en la actualidad aseguraría las tasas actuales más bajas del impuesto sobre las ganancias de capital y los dividendos calificados. Durante todo el ciclo de crecimiento, Maggie, hay muchas maneras para planificar. Ya sea antes, durante o incluso después, pero ese no es el tema del día de hoy. 

Maggie Warrier:               

Gracias, Jonathan. Cada uno de ustedes mencionó la importancia de los empleados que se necesitan para ejecutar la estrategia de crecimiento de una compañía. Ahora me gustaría redirigir nuestro enfoque de la conversación hacia las estrategias que vemos en las compañías para ejecutar en toda la cartera para atraer y retener a esos empleados clave en el trasfondo de un mercado laboral ultracompetitivo. Amy, los ESOP, naturalmente, ofrecen una participación en la propiedad de la compañía para una amplia gama de empleados. ¿Cómo ha afectado el panorama actual de talentos a las compañías que, de alguna forma, son propiedad de los empleados? Y, alternativamente, ¿qué impacto tuvo la consideración de talentos en la decisión del propietario con respecto a vender una parte o la totalidad de su empresa a los empleados? 

Amy Schuster:                  

Sí, Maggie, es una pregunta muy oportuna. Toda esta conversación sobre el talento es una prioridad para todas las compañías que observamos y con las que hablamos hoy en día, y probablemente, para todas las compañías que fueron llamadas a participar en el seminario web del día de hoy. Los propietarios están intentando tener un mayor compromiso con sus empleados, así como atraer y retener talentos y disminuir la rotación. Punto. Algunos de estos tipos de propiedad de incentivo pueden presentarse en distintas formas. Como ustedes saben, pueden presentarse en la forma de propiedad directa, capital sintético o propiedad de los empleados. Los beneficios de la propiedad de los empleados que hemos destacado en esta diapositiva, las estructuras permiten a estas compañías, y voy a parar un segundo porque son viñetas tan adecuadas, las estructuras permiten que las compañías sean más competitivas, más resilientes, excelentes lugares para trabajar, generan valor para los trabajadores y para la economía y ofrecen un beneficio de jubilación superior.

La propiedad de los empleados es tan solo una solución que podría ayudar a reducir la rotación del personal para no seguir perdiendo empleados y reclutando talentos para ocupar los puestos vacantes. Tener que realizar el reclutamiento de talentos y ocupar los puestos vacantes repetidamente es un proceso sumamente costoso y complicado para la cultura. Si tienes un ESOP nuevo, después que se lleve a cabo la transacción de tu ESOP, probablemente te estés preguntando, ¿cómo obtenemos apalancamiento de este ESOP, si es que no lo has averiguado, al implementar esta transacción?

Lo más importante que puedo decir es: comuníquense. La comunicación debe empezar desde el primer día y se debe convertir en una parte permanente de la empresa. Debes ser muy comunicativo con tus empleados para que ellos sepan lo que significa ser propietario y conozcan los beneficios que pueden lograr a través del ESOP. El hecho de no tener la suficiente comunicación con los empleados y no reforzar la cultura de los empleados puede dar lugar a una falta de comprensión y a una falta de participación. Una de las mejores cosas que puedes hacer es ayudar a los empleados de todos los niveles a comprender la conexión que existe entre lo que hacen todos los días, es decir, presentarse a trabajar como accionista, y cómo esto genera valor para los accionistas. 

Lo segundo que mencionaré es que si tienes un ESOP actualmente, muchas de mis compañías hoy en día están analizando los requerimientos de elegibilidad. Hay límites de edad de acuerdo a los cuales los empleados pueden empezar un plan, que puede ser a los 18 o a los 21 años. Si es a los 21 años de edad y estás intentando atraer talentos, es decir, talentos más jóvenes, podrías cambiar tus requerimientos de elegibilidad para permitir que las personas de 18 años de edad participen y formen parte del plan. Además, debes considerar las horas de servicio. Algunos de los documentos de los planes más antiguos quizás mencionen que debes tener un año de servicio antes que seas elegible para empezar con este plan de propiedad de los empleados. Muchas de mis compañías hoy en día están haciendo ajustes con respecto a los años de servicio porque quieren que el talento se incorpore tan pronto como puedan conseguirlo. Si esto es algo que estás considerando o has pensado que es una buena idea, simplemente consulta con tu despacho jurídico y revisa el documento de tu plan para analizar tu diseño.

Y, entonces, es posible que los beneficios de la propiedad de los empleados para la compañía y los empleados hayan sido cada vez más evidentes durante la pandemia. E&Y hizo este análisis, que es verdaderamente excelente, sobre los ESOP como herramienta de reclutamiento para SCA. Propiedad de empleados de SCA, corporaciones S de los Estados Unidos. Y echaron un vistazo a los planes de jubilación del 2002 al 2019 y analizaron lo que nos imaginaríamos. El valor neto de los activos, el número de participantes, los saldos promedio de las cuentas y la distribución de los participantes. Y al hacerlo, observaron que los empleados de los ESOP de las corporaciones S obtuvieron retornos con un mayor rendimiento que el del índice S&P. Y, también, observaron que los propietarios individuales que participan en corporaciones S obtienen casi $26,000 al año como beneficio adicional. Esta cifra toma en cuenta las contribuciones y la mayor seguridad laboral junto con los activos de la corporación S. Quizás todo eso para decir que la propiedad de los empleados es definitivamente lo primero y lo prioritario a medida que las compañías analizan las alternativas de sucesión hoy en día. 

Maggie Warrier:               

Gracias, Amy. Dejemos de hablar de los ESOP, por ahora; Tim, ¿qué piensan los propietarios con respecto a que los ejecutivos clave que no son miembros de la familia formen parte de la planificación de transición? 

Tim Brady:                        

Absolutamente. Esto es algo que vemos cada vez con más frecuencia. A medida que vemos a las compañías superar ese aniversario de 100 años, de 150 años, o que se aproximan al aniversario de 200 años. Naturalmente, estamos llegando a la tercera, cuarta o quinta generación de estas empresas familiares. Naturalmente, a medida que estas compañías se hacen más viejas, es posible que esa familia pierda interés o simplemente no esté tan entusiasmada o involucrada en la compañía. Para que el crecimiento continúe, muchas personas están recurriendo a personas que no son miembros de la familia, personas del equipo directivo o empleados clave que han trabajando en la compañía desde hace tiempo y que conocen la empresa mejor que nadie. Se les debe dar la oportunidad de obtener una participación y ayudar con la planificación de la sucesión o transición de los accionistas actuales. Y, cuando tienen ese incentivo extra de ser titulares de acciones, obviamente implica mucho de lo que Amy acaba de mencionar, el incentivo extra para que la empresa siga creciendo y haciendo lo mejor. Se observa cada vez con más frecuencia que personas que no son miembros de la familia están adquiriendo participaciones.  

Quizás si tienes una empresa familiar y no es el momento adecuado para considerar que personas que no son miembros de la familia se unan a la mesa de capitalización o al equipo de propiedad, vemos que muchas personas se están enfocando en incentivarlos adecuadamente. Cómo considerar las acciones fantasma o acciones sintéticas o algún tipo de estructura de bonos que esté vinculada con el rendimiento de la compañía. Ya que, lo que queremos evitar, cuando las compañías lleguen posteriormente a esa tercera, cuarta o quinta generación, es que la compañía de cierta manera se convierta casi en un huérfano. Los fundadores o el equipo de propiedad no están tan motivados ni tan entusiasmados con respecto a la compañía. El equipo directivo o las personas que dirigen la compañía no tienen los incentivos adecuados. Y se observa que las compañías empiezan a tener problemas, estancarse o contraerse. Hay que evitar eso, asegurándote de que tengas las personas correctas en la mesa de capitalización o en el equipo de propiedad, o incentivando a quienes dirigen la empresa adecuadamente.

Maggie Warrier:               

Gracias, Tim. Jonathan, tengo la curiosidad, ¿cuáles son algunas otras estrategias que ves que las compañías utilizan con respecto a esos ejecutivos clave mientras consideran su compensación y los paquetes de beneficios más amplios?

Jonathan Lander:              

Bueno, Maggie, he identificado a lo largo de los años que las cuestiones de planificación normalmente tienen un lado personal y un lado de números. Del lado personal, en particular cuando se trata tanto de gerentes que son familiares como gerentes que no son familiares, debes asegurarte de que se publiquen las políticas de personal de la compañía, y de que estas sean imparciales y todos las entiendan. Especialmente, los criterios de compensación, bonos y promoción. Va a ser muy difícil para cualquier compañía retener los gerentes importantes que no sean familiares o incluso empleados si estos perciben que los familiares menos calificados siempre reciben un trato preferencial. Y también es necesario comprender que no todos los empleados clave de la compañía serán gerentes sénior o incluso personas que reciben una compensación alta. Puede haber trabajadores en la cuerda floja que sean productivos y tengan un gran potencial o gerentes junior excepcionales que puedan llegar a convertirse en directivos sénior. 

Este es el talento de tu compañía. Si eres aficionado de los deportes profesionales, sabes que un equipo que tiene un suplente o una reserva débil no tiene probabilidades de ganar un campeonato. Desde luego, siempre identificas a tus mejores jugadores. Pero, también, sabes quienes son las estrellas en alza. Debes proporcionar su compensación y demás incentivos para mantener a ambos en el juego. ¿Qué quiero decir con eso? Bien, hay muchas maneras de compensar a los empleados. Acabamos de escuchar la explicación de los ESOP. Y en esta época de la “gran renuncia”, ofrecer una mayor compensación actual, mejores beneficios de salud, un plan 401(k) o un ESOP podrían ser cosas tan cruciales como simplemente conservar tu fuerza laboral. Pero en el caso de tu personal clave, podría ser necesario ofrecer más. Las personas que nunca querrás perder es a quienes tendrías que ofrecer más. 

Hay muchas maneras de estructurar los planes de compensación para retener a tus empleados, pero lo que es más importante es que cada plan se debe ajustar al empleado. Por ejemplo, una compensación diferida no calificada que permita a un ejecutivo sénior diferir los ingresos, ya que diferir los impuestos de los ingresos sobre los pagos de bonos podría ser ideal para ese empleado que recibe una compensación alta. Sin embargo, en el caso de la estrella en alza, que podría ser un gerente junior que realiza trabajo práctico y tiene una familia joven, y tú sabes como es esa situación, tener 3 hijos y una hipoteca, pues bien, ese plan podría ser menos atractivo. Entonces, quizás ese empleado quizás quiera tener un mejor seguro de vida o bonos extras de dinero en efectivo. El plan debe ajustarse al empleado. 

Ahora, para asegurar a los empleados y motivar el rendimiento, ya hemos escuchado sobre los planes de compensación basada en acciones. Pero en este punto tengo que decir algo. Alto. Alto. La compensación basada en acciones no significa que de hecho tengas que dar acciones a tus empleados. Porque una vez que alguien se convierte en titular de acciones, adquiere derechos. Adquiere derechos como accionista minoritario. Antes de hacerlo, habla con tus abogados. Debes saber lo que va a suceder si haces eso. 

Pero puedes dar, la compañía puede dar o utilizar acciones sintéticas para otorgar derechos parecidos a los de las acciones, por ejemplo, un plan de acciones fantasma o derechos de valorización de acciones para que esos empleados se alineen con la compañía y los objetivos de esta para que, cuando ocurra un evento como el cambio de control o la venta de la compañía, los empleados se beneficien. Ahora, hay un sinnúmero de maneras para financiar estos planes de compensación diferida no calificada. Contribuciones del empleador, contribuciones de los empleados, dinero en efectivo, seguro de vida. Adapta los planes. Sin embargo, no olvides consultar con buenos asesores. Ya que, si no sigues las reglas, las cuales son complicadas, puedes incurrir en impuestos adicionales y sanciones. Y la verdad es que no quieres que algo bueno se convierta en algo malo. Debes trabajar con abogados que tengan experiencia. Y ya hemos dicho, pero haré hincapié en ello una vez más, asegúrate de que tus empleados sepan todas las cosas buenas que haces por ellos. ¿Maggie?

Maggie Warrier:               

Gracias, Jonathan. Por último, Bill, para terminar nuestra conversación sobre el talento, ¿puedes hablar sobre el papel que el talento desempeña al momento de prepararse para una venta?

Bill Watkins:                    

Sí, Maggie. Mira, creo que desde el punto de vista de la preparación, para que todos estén preparados para la venta, todos deben estar involucrados. Es mucho trabajo. Incluso si se tiene un equipo de asesores, es algo que implica mucho esfuerzo. Los miembros clave de ese equipo y, mientras analizas tu organigrama, probablemente puedes comprender quienes serían dichos miembros clave en el nivel ejecutivo, es sumamente importante que estén motivados para asegurarse de que mantengan la confidencialidad durante ese proceso, y, luego, que también estén brindado apoyo a eso y ayuden a generar valor durante el transcurso de la participación. Lo que también diría solo con respecto al talento desde el punto de vista de las fusiones y adquisiciones es que todos quieren enfocarse en el crecimiento de los ingresos por múltiplos de EBITDA. Es decir, todos esos son los resultados de un proceso y el proceso es el talento. Es la persona que conduce el camión al depósito. Es el técnico de servicio que repara un robot. Es el representante de servicio al cliente. Tener increíbles talentos en todos los niveles de la organización es lo que ayuda a generar el mayor crecimiento de ingresos y los más sólidos márgenes de EBITDA. Y eso, finalmente, llega al mejor múltiplo y, en general, da lugar a una mejor historia para tu compañía. 

Al hacer todas las cosas de las que nuestros colegas hablaron aquí en el panel en términos de motivación, comunicación y compromiso, es sumamente importante que te asegures de tener a las mejores personas ocupando los puestos indicados en la compañía. Todos los puestos de la compañía. No solamente las 5 o 15 personas del santuario interior detrás del telón que creen que ellos conforman la empresa en su totalidad. Si todos se involucran, no solo el equipo directivo, eso es lo que ayuda a generar valor. 

Maggie Warrier:               

Gracias, Bill. El último área de enfoque del que quiero que hablemos hoy es cómo ejecutar las metas de los accionistas que pueden requerir capital al mismo tiempo que se sigue brindando apoyo a la empresa en crecimiento. En algunas situaciones, se puede necesitar capital para facilitar una distribución considerable a los accionistas, para la diversificación de empleados y para liquidez personal. En otras situaciones, es posible que se necesite capital para facilitar un cambio en la lista de accionistas. En una u otra situación, las consideraciones de implementación de capital son fundamentales. 

Tim, en el caso de las compañías que pretenden llevar a cabo una transición generacional o una transición de propiedad entre miembros que no son de la familia, ¿cuáles son las consideraciones clave en las que se deben enfocar los directivos? Y, por el contrario, ¿cuáles son las consideraciones clave en las que se deben enfocar los accionistas que realizan compras y ventas? 

Tim Brady:         

Sí, excelente pregunta, y de cierta forma me recuerda una pregunta que me hicieron hace poco referente a las agresivas estrategias de crecimiento orgánico. De cierta forma dije a las compañías o los directivos, los fundadores, que dieran un paso atrás y analizaran la empresa de forma integral, así como las demás necesidades fuera de ese crecimiento. Piensen lo contrario en este caso. Debes enfocarte por completo en el accionista, la transición y la compra en este caso. Dado que también debes considerar lo que la empresa necesitará para continuar operando o para crecer y prosperar durante el mismo periodo. Debes comprender lo que necesitarás con respecto al uso de capital de trabajo o línea de crédito, gasto de capital y otros elementos para impulsar tu crecimiento y tus metas operativas de la empresa. Debes tener todo en cuenta. 

Y, luego, cuando lo estés revisando, averiguando el tipo de transición que será. ¿Estás realizando la compra de uno o dos accionistas? El equipo de propiedad restante simplemente hará crecer sus acciones de forma proporcional, así que más bien pensamos en una amortización de acciones. O las personas nuevas van a adquirir una participación o a cambiar la propiedad dentro del equipo de propiedad, entonces más bien sería una recompra de acciones. Considerando las donaciones. Implican muchas cosas, y cada tipo de transición será única y diferente. Pero lo que debes hacer es tratar de planificar anticipadamente para que obtengas la mayor ventaja impositiva posible. Y que todos estén en sintonía con respecto a la transparencia y comprendan qué esperar. 

Esto lo vimos ayer. Recibí una llamada de un banquero del medio oeste quien me dijo que tendría una reunión trimestral con uno de sus clientes durante el almuerzo. Y mientras salían del almuerzo, justo pasaba el presidente y director ejecutivo, quien pertenece a la segunda generación, y mencionó que al finalizar el año se va a jubilar. Es momento de que la tercera generación asuma el control. Sin embargo, no tenemos nada planificado para llevar a cabo esa transición. Es necesario empezar dicha planificación tan pronto como sea posible para que todos sepan qué esperar cuando llegue ese día. 

Maggie Warrier:               

Gracias, Tim. Jonathan, al elaborar sobre los comentarios de Tim, ¿puedes explicar brevemente por qué los elementos fiscales y legales son un componente tan importante con respecto a la mecánica conforme a la cual se ejecute una estrategia de transición? 

Jonathan Lander:              

Sin duda. Gracias, Maggie. Cada entidad tiene determinadas características fiscales. Por supuesto, existen reglas generales con respecto al cobro de impuestos. El cobro de impuestos de las sociedades es distinto al de las corporaciones. Los impuestos se pueden cobrar a las corporaciones según lo dispuesto en el Subcapítulo C o el Subcapítulo S del Código de Impuestos Internos. Y cada uno de estos tiene reglas muy diferentes. Luego, cada entidad tiene características fiscales propias. Cada compañía particular tiene sus propias características y ninguna compañía es igual a otra. Por ejemplo, si se trata de una corporación S, ¿qué calificación AAA tiene? Si se trata de una sociedad, ¿cuál es la base interna de activos en comparación con la base externa de la participación de la sociedad que está en manos de sus socios? ¿Se lleva a cabo una elección conforme a la Sección 754? Todas estas cosas afectarán el cobro de impuestos de cualquier transacción. Y, de hecho, no es posible explicar todas las versiones aquí porque cada compañía es diferente. Pero hay cuestiones generales que debes considerar. Si un accionista realizará una venta a otros accionistas, ¿es mejor disponer que la corporación lleve a cabo la recompra de las acciones o disponer que los demás accionistas las compren? Bien, hay una diferencia. Si la corporación realiza la recompra de las acciones, los accionistas restantes han aumentado la propiedad de forma proporcional a lo que poseen. Y esos accionistas, aunque ya ha aumentado el valor de sus participaciones en la compañía, quizás ya no tengan ninguna base en estas, con lo que quizás aumente cualquier responsabilidad futura de ganancias de capital. 

Por otro lado, en el caso de que los accionistas compraran las acciones, podrían hacerlo de una forma desproporcionada y probablemente recibirían una base equivalente al costo de las acciones adquiridas. Las estructuras diferentes hacen cosas diferentes y tienen diferentes resultados. Además, ¿cómo se debe financiar el precio de compra? Si la corporación va a realizar una distribución y esta es una corporación S, considera que las distribuciones deben ser proporcionales en función de los accionistas. ¿La distribución generaría un impuesto sobre la renta? ¿Qué sucedería si la corporación prestara dinero al accionista para que compre las acciones? Por supuesto, entonces el accionista podría realizar una compra desproporcionada, quizás no tenga ingresos sujetos a impuestos, pero ahora adeudará dinero que tendrá que devolver a la corporación. Y si la corporación tuviera que pedir prestado para hacer ese préstamo al accionista, ¿cuáles serían las consecuencias del impuesto sobre la renta para la corporación y los accionistas por el hecho de que la corporación pida prestado y haga el préstamo al accionista? 

Y, por supuesto, desde la perspectiva económica, ¿el aumento del servicio de deuda desfavorecería las operaciones? Es necesario responder a todas estas preguntas mientras haces el análisis. Y hay una consideración tras otra, tras otra. Y no solo se deben tener en cuenta las reglas fiscales generales. Cada compañía es única y las características de esa compañía en particular afectan las transacciones. Se debe tener en cuenta el impacto fiscal y económico que tendrá en la corporación, así como el impacto fiscal y económico que tendrá en cada accionista. Al final, Maggie, no hay sustitución alguna. No hay nada que sustituya la realización del análisis al momento de determinar cuál es la estructura que mejor funciona para una entidad en particular y para sus propietarios en particular. En realidad, es un asunto de hacer, odio decirlo de esta manera, de hacer los cálculos. ¿Maggie?

Maggie Warrier: 

Gracias, Jonathan. Volviendo a ti una vez más, se está observando que las recapitalizaciones de los dividendos se están utilizando con más frecuencia para proporcionar liquidez y diversificación a los accionistas. ¿En qué se deben enfocar los accionistas en lo referente a sus finanzas personales cuando sus empresas contemplan un dividendo apalancado o una distribución apalancada? 

Jonathan Lander:              

Pues bien, soy un planificador de corazón. Soy un viejo abogado fiscalista, por lo que me gusta analizar el dinero y decir: “Con el dinero se pueden comprar cosas”. ¿Qué se puede comprar con el dinero? Bien, pues sabemos que con el dinero se pueden comprar cosas como botes, automóviles, casas y todas esas cosas bonitas que nos gusta tener. Pero no me quiero enfocar en esas cosas, Maggie. Me quiero enfocar en las cosas intangibles que se pueden comprar con el dinero. Y a los planificadores les gusta trabajar para esas cosas intangibles. ¿Qué puedes comprar con ese dinero? Administración del riesgo. Puedes comprar la administración del riesgo con ese dinero. Al retirar el dinero en efectivo de tu empresa, puedes invertir en otros activos y esos activos podrían ir en una dirección cuando la empresa está yendo en otra dirección. También puedes administrar el riesgo al brindar protección para tu familia si algo llegara a sucederte. Por ejemplo, ¿qué pasaría si no pudieras trabajar? Si tú fueras la fuerza impulsora de la empresa, ¿la empresa se tambalearía, dejando a tu familia sin ingresos? Y por supuesto, si hay varios propietarios, ¿cuánto tiempo aceptarían tus socios hacerse cargo de tu familia? 

Esta es la administración del riesgo en el lado personal y en el lado de la empresa, entonces hay diferentes tipos de seguros que puedes comprar que protegerían a tu familia en caso que quedes incapacitado o fallezcas. Y como resultado de la administración del riesgo, retirar el dinero de la empresa protege esos activos de los riesgos de la empresa. Acreedores comerciales. Acreedores pobres. Piensa en los resbalones y caídas, y en los accidentes automovilísticos. Y también en los riesgos derivados de las recesiones del ciclo económico. ¿Qué otras cosas puedes comprar con el dinero? El dinero puede comprarte tiempo. Y el tiempo es verdaderamente valioso. Ya que el dinero fuera de la empresa puede permitirte, en calidad de propietario, contar con recursos de los que puedes disponer mientras capacitas a la siguiente generación. Si estás planificando una transición familiar, tener recursos fuera de la empresa puede permitirte hacer la venta a la siguiente generación, quizás en términos más generosos, lo que podría ayudar a garantizar el éxito de la empresa. Y, al final, si financiaste la venta, asegúrate de que realmente te paguen. 

Y, luego, el dinero te puede comprar oportunidades. Me gusta llamarlo “ventaja”. El dinero fuera de la empresa te puede comprar una ventaja. ¿Por qué? Ya que, una vez que el dinero no figura en el balance contable, tienes los recursos para hacer algo más. Para moverte en una dirección distinta. O incluso aprovechar la mala fortuna de alguien más. Tu competidor que está del otro lado de la ciudad, a medida que todo ese segmento del mundo empresarial sufre una disminución de valor, tú puedes abalanzarte con el dinero. 

Podrías crear una estructura empresarial diferente. Por ejemplo, una vez el propietario de una empresa me iba a decir que iba a comprar una nueva empresa dentro de su empresa existente. Bien, en términos fiscales eso de verdad no tenía mucha lógica. Porque al integrar otra empresa en su empresa existente, él solo aumentaría el valor de esa empresa e incrementaría sus bienes. Siempre estoy atento, hasta el momento en que las personas fallecen, con respecto al impuesto de sucesión, ¿cierto? Pero si los activos estuviesen fuera de la empresa, él podría haber creado un fideicomiso para comprar esa nueva empresa y luego toda la empresa, lo que aún podría beneficiar a su familia y podría evitar el impuesto de sucesión. Te brinda flexibilidad para crear estructuras. 

Y por último, el dinero que posees y que no forma parte de la empresa te puede ayudar a jubilarte. Lo sé, nadie quiere jubilarse, pero te puede ayudar a jubilarte. Invertir en los mercados de subastas y los mercados financieros es diferente a invertir en tu empresa. No puedes controlar los mercados de la misma manera que controlas tu empresa. Y si quieres conservar un estilo de vida similar durante la jubilación, necesitarás tener tu patrimonio invertido en los mercados financieros para respaldar tu jubilación. Es posible que hayas estando retirando fondos de tu empresa, salario y bonos, pero no solamente dinero. Piensa en todas las demás cosas que tu empresa te proporciona. Tal vez tu automóvil. Tu celular. Esos viajes de negocios acompañados de un poco de diversión. Invertir en el mercado de valores, en los mercados públicos, tal vez no te genere la misma cantidad de ingresos. Empieza a construir tu cartera de inversión tan pronto como puedas. De esa manera, cuando llegue el momento de jubilarte y vendas la empresa, el precio de venta completará tu jubilación. Y no habrá un déficit con respecto a lo que necesites para vivir la buena vida tal como tú la definirías. ¿Maggie?

Maggie Warrier:               

Gracias, Jonathan. Gracias, una vez más, a los panelistas, por acompañarme hoy para esta nutrida conversación sobre las estrategias de crecimiento y transición. Con eso concluyen nuestros comentarios preparados. Quisiera dar la oportunidad para recibir preguntas del público. Muy bien, Tim, la primera pregunta, creo que tú puedes contestarla. En el caso de las compañías con una capacidad de deuda limitada, ¿cuáles son las estrategias que observas que los equipos directivos implementan para generar valor para los accionistas? 

Tim Brady:                        

Vemos esto con mucha frecuencia. Hay un par de áreas que recomendaría que estas compañías analizaran para liberar algo de dinero en efectivo o tener la capacidad de contar con una reserva un poco mayor cuando su capacidad de deuda esté ajustada. En primer lugar, se encuentra la eficiencia del capital de trabajo. Profundiza para averiguar lo siguiente: ¿hay una manera de incentivar a tus clientes para que te paguen anticipadamente? ¿Existe la posibilidad de retrasar los pagos para tus proveedores? Y existe una manera para ser más eficiente o para rotar tu inventario de una forma más rápida para que no tengas dinero en efectivo estancado en un inventario inactivo. Analiza la eficiencia de tu capital de trabajo para ver si hay maneras de mejorarlas o echar mano de las herramientas para liberar dinero en efectivo.

Otra cosa, e incluso es una tontería mencionarla, pero simplemente analizar si existe una manera de mejorar tus márgenes, en particular en un mercado como este en el que observamos que hay inflación y problemas en la cadena de suministro. Las personas han sido capaces de transferir esos excedentes, perdón, esos aumentos de los precios o los costos a sus clientes con bastante facilidad. Debes hacer una revaloración y asegurarte de que tus márgenes se mantengan en el nivel que quieres que estén. Lo otro es la estrategia de gasto de capital. Hablando de cualquier unidad de maquinaria o cualquier cosa para hacer funcionar tu empresa, ¿existe la manera de extender la vida de ese producto o ese vehículo, o quizás, analiza y en vez de comprar, sería más eficiente poder arrendar parte de ese equipo? Los principales realmente son el capital de trabajo y la estrategia de gastos de capital, pero hay otras cosas que puedes analizar para asegurarte de que estés dirigiendo tu compañía óptimamente. 

Maggie Warrier:               

Gracias, Tim. Con respecto a la siguiente pregunta, Bill, creo que tú puedes abordarla. En el caso de una compañía que está contemplando una venta, pero recientemente ejecutó una estrategia de crecimiento mediante una adquisición, ¿cuántos meses o años de rendimiento de las entidades combinadas deben observar normalmente los compradores para tener confianza en la evaluación de las compañías combinadas? 

Bill Watkins:                    

Sí, Maggie, esa también es una excelente pregunta tan solo por el hecho de cuán activos están los mercados de fusiones y adquisiciones hoy en día y por la cantidad de compañías que están empleando una estrategia de fusiones y adquisiciones. Primero que todo, y no quiero decir que me vaya a ir por la tangente, pero contar con un despacho contable muy sólido o algún tipo de asesor financiero que te guíe a realizar una revisión de calidad de las ganancias es sumamente importante. Y al hacerlo, a medida que realmente pone la perspectiva en la empresa de un comprador, dicho trabajo te ayuda, de cierta manera, a descifrar los datos referentes a la adquisición. Puedes analizar quizás el último trimestre de operación de la empresa y, luego, utilizar los datos detrás de eso y pronosticar cómo podrían ser los próximos 3 a 6 trimestres. Así que es sumamente importante que se realice ese análisis de proyección formal bajo una perspectiva independiente y un grupo de personas que tengan el compromiso de depurar los números y ayudarte a hacer eso. 

De cierta forma, acabo de darles la respuesta. Si has logrado satisfactoriamente de 3 a 6 meses de esa adquisición en operación, y tienes muy buenos datos que la respalden, una vez más, creo que Tim hablaba de los sistemas anteriormente, debes asegurarte de tener los sistemas adecuados que recorten, depuren y administren los datos y, luego, te los reporten a ti en calidad de propietario de la empresa, pero entonces, lo que es más importante, compartir esos datos con los compradores futuros que analicen la empresa es sumamente importante. Pero los días en los que había que esperar al menos un año para tener en tu posesión los datos completos de los últimos doce meses, ya hemos superado ese punto por mucho, tan solo considerando cuán agresivo es el mercado actualmente. Contar con 3 a 6 meses que te respalden, repito, con buenos datos que sustenten esa empresa, es suficiente para de verdad generar valor en términos formales. 

Maggie Warrier:               

Gracias, Bill. Creo que tenemos tiempo tan solo para una pregunta más y creo que, Amy, si podrías abordarla, ¿cuál es tu principal consejo para alguien que tiene el compromiso de establecer un ESOP? ¿En qué debería pensar la compañía para asegurar que la transición sea exitosa?

Amy Schuster:                  

Sí, Maggie, es una muy buena pregunta del público. Voy a ser breve porque sé que se nos está terminando el tiempo, pero la mayoría de los ESOP tienen mucho éxito y, de verdad, logran lo que el propietario tenía en mente. Pero quizás, dicho esto, los errores llegan a ocurrir, y los ESOP que podrían ser exitosos no tienen tanto éxito como podrían haberlo tenido. Y estos errores comunes se pueden evitar. Según mi experiencia en este ámbito, y escuchaste a Jonathan y Bill hablar al respecto anteriormente, pero la planificación es importante. Planificar y seleccionar una transacción prudente de antemano y explicar en detalle todas las ideas y soluciones que estás intentando lograr, es muy importante. Y eso requiere tiempo. 

Lo segundo que diría con respecto a tener éxito es obtener el asesoramiento adecuado. Debes rodearte de profesionales que sean altamente calificados y prudentes para llevar a cabo estos acuerdos. Y, por último, hay que establecer un compromiso pleno con la idea de la de propiedad de los empleados. Durante la transacción y el periodo posterior a la transacción, como lo mencioné anteriormente, debes seguir comunicando a los empleados la importancia de la propiedad y lo que esta significa para ellos. Gracias, Maggie. 

Maggie Warrier:               

Gracias a todos por acompañarnos hoy. Con esto concluye nuestro seminario web. La grabación estará disponible y también recibirán las diapositivas. Gracias.