Las ganancias sólidas no siempre se traducen en valor duradero. Josef Guevarra, director general de PNC Corporate Advisory, analiza cómo los directivos pueden utilizar la creación de valor para guiar las decisiones de inversión y crecimiento.
¿Preferiría dirigir una empresa rentable o una que genere valor?
Parece una pregunta capciosa. Pero en las finanzas corporativas, no lo es.
Una empresa rentable genera ganancias, lo cual se refleja a través de métricas como los ingresos, los márgenes, las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) y los ingresos netos. Estas mediciones proporcionan una señal visible y constante de que una empresa está funcionando.
Una empresa que crea valor va un paso más allá.
El valor es impulsado por los flujos de caja, pero esos flujos de caja requieren capital, y ese capital tiene un costo real. Como resultado, el verdadero rendimiento no se define solo por las ganancias, sino por si estas son suficientes en relación con el capital distribuido para generarlas.
La rentabilidad indica que la empresa está funcionando. La creación de valor indica si vale la pena.
En otras palabras:
- La rentabilidad mide si una compañía gana dinero.
- La creación de valor mide si gana lo suficiente como para justificar el capital que consume.
Si la rentabilidad no es el destino final, ¿qué impide a las compañías dar el último paso?
Figura 1: Jerarquía de rendimiento
Ver la versión accesible de este gráfico.
¿Por qué las compañías se estancan en la rentabilidad?
La mayoría de las organizaciones logran evolucionar desde las métricas de volumen, como las ventas, el volumen y la participación de mercado, hacia métricas de rentabilidad como las EBITDA y los ingresos netos. Sin embargo, la rentabilidad suele quedarse a mitad de camino en la jerarquía de rendimiento, en lugar de ocupar la cima. Son pocas las compañías que dan el salto hacia un modelo de evaluación que se basa verdaderamente en la creación de valor.
Una de las razones es sencilla: las métricas de valor son más complejas de calcular.
Como resultado, las organizaciones suelen conformarse con lo que resulta más fácil de medir, explicar y gestionar, aunque esto les ofrezca una visión incompleta de su rendimiento.
Si bien la evaluación basada en el valor requiere un mayor esfuerzo, también aporta una perspectiva mucho más profunda sobre los factores que impulsan el rendimiento a largo plazo. A grandes rasgos, el concepto es muy claro.
El marco fundamental de la creación de valor
En su nivel más básico, la creación de valor se reduce a una ecuación sencilla:
Ganancia/Pérdida económica = (ROIC − WACC)
- Retorno sobre el capital invertido (ROIC): Ganancia generada por cada dólar invertido en la empresa.
- Costo promedio ponderado de capital (WACC): El rendimiento mínimo exigido por los proveedores de capital.
La relación entre el ROIC y el WACC determina si se genera o se reduce el valor.
Este enfoque cambia la pregunta "¿Cuánto hemos ganado?" a "¿Valió la pena el capital invertido?"
Ver la versión accesible de este gráfico.
La trampa de la rentabilidad
Otro factor que mantiene a las compañías enfocadas únicamente en la rentabilidad es la tendencia a considerarla como la métrica definitiva del éxito.
Una vez que se alcanzan los objetivos de margen, las ganancias crecen y las EBITDA mejoran, los resultados se premian, lo que refuerza la percepción del éxito. Sin embargo, esa sensación de éxito a veces puede ser engañosa.
Tomemos como ejemplo una compañía con márgenes sólidos, ganancias al alza y un flujo de caja positivo:
Figura 3: ROIC resultante de $1,000 de capital invertido.
Ver la versión accesible de este gráfico.
En papel, el rendimiento parece sólido. Sin embargo, para mantener el crecimiento, la compañía necesita seguir reinvirtiendo capital en la empresa. Si los rendimientos generados por esas inversiones no logran superar el costo de capital, la creación de valor puede quedarse atrás, aun cuando las ganancias sigan aumentando.
El resultado es una ilusión muy engañosa: las ganancias se expanden, el crecimiento se premia y, sin embargo, es posible que la empresa no esté creando valor al mismo ritmo.
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Figura 5: Ganancia frente a valor
Ver la versión accesible de este gráfico.
Cómo la creación de valor promueve mejores decisiones
Comprender el concepto es solo el punto de partida. Su verdadero potencial se manifiesta cuando se integra en la toma de decisiones.
El mismo marco que se utiliza para evaluar el desempeño también puede servir de guía para las decisiones estratégicas en toda la organización.
| Caso de uso | Preguntas clave | Solicitud | Eje de decisión |
| Asignación de capital | ¿Dónde invertir? | ∙Priorizar el diferencial ampliamente positivo ∙Evitar el financiamiento de proyectos con rendimientos subeconómicos | Los flujos de capital se canalizan hacia los usos que generan mayor valor, no solo hacia los de mayor tamaño o rápido crecimiento. |
| Estrategia de M&A y crecimiento | ¿Vale la pena el crecimiento? | ∙Evaluar el ROIC de la transacción o proyecto frente al WACC corporativo ∙Incluir sinergias, costos de M&A y el horizonte temporal | Rechazar transacciones si los rendimientos no superan el costo de capital, incluso si incrementan las ganancias. |
| Gestión de unidades de negocio | ¿Crecer, mantener o restar prioridad? | ∙Clasificar las unidades de negocio según el diferencial entre el ROIC y el WACC ∙ Identificar el diferencial positivo, cero y negativo | Reasignar el capital de los negocios que destruyen valor hacia aquellos que lo generan |
| Evaluación de la dirección | ¿Está la dirección generando valor? | ∙Evaluar el desempeño a través de la ganancia económica ∙Enfocarse en los rendimientos y no solo en el crecimiento de las ganancias | Hacer que la dirección rinda cuentas por la eficiencia del capital y la creación de valor |
| Comunicación con inversionistas | ¿Cómo contar la historia de creación de valor? | ∙Plantear el desempeño en términos de la brecha entre el ROIC y el WACC ∙Destacar la generación de ganancia económica | Cambiar la narrativa del crecimiento de las ganancias hacia la creación de valor |
Es importante destacar que las variables para calcular el ROIC y el WACC no son universales y requieren definiciones claras y una calibración cuidadosa para asegurar su aplicación consistente en toda la empresa.
Desarrollar un sistema operativo de creación de valor
El sistema operativo de creación de valor traduce el marco ROIC-WACC en un conjunto práctico de disciplinas de gestión. Su propósito es asegurar que el capital se utilice de forma deliberada, el desempeño se evalúe de manera consistente y la creación de valor se convierta en parte de la toma de decisiones del día a día. Este es un enfoque práctico:
Ver la versión accesible de este gráfico.
El marco proporciona claridad, pero su impacto depende de qué tan rigurosamente se aplique.
Las organizaciones que consistentemente crean valor no simplemente entienden las reglas. Las integran en su forma de operar.
En resumen
La rentabilidad es relativamente fácil de medir.
La creación de valor es lo que diferencia a las organizaciones que generan un desempeño sostenible a largo plazo.
Las compañías que consistentemente crean valor reconocen que las ganancias sólidas por sí solas no son suficientes.
Se enfocan en generar rendimientos que superen el costo de capital e integran esa disciplina en las decisiones de inversión, la gestión del desempeño, el desarrollo de la estrategia y la asignación de capital.
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PNC Corporate Advisory apoya a los clientes mediante el diálogo estratégico para evaluar las prioridades clave, evaluar opciones y guiar las decisiones que coincidan con los objetivos corporativos y de los accionistas para ayudar a generar valor a largo plazo.
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Más allá de la rentabilidad: por qué la creación de valor completa el panorama
Versión accesible de los gráficos
Gráfico 1. Jerarquía de rendimiento
El gráfico de la jerarquía de rendimiento ilustra diversas métricas para evaluar el desempeño empresarial, que abarcan desde métricas contables y de ganancias, las cuales se ubican hacia la parte inferior en términos de utilidad para la evaluación, hasta métricas de retorno, que se encuentran en la cima de la jerarquía por su utilidad para la evaluación. A medida que aumenta el valor de medición de las métricas, su respectiva complejidad también aumenta.
Métricas contables y de ganancias (enumeradas desde el menor hasta el mayor valor de medición y complejidad)
Las métricas contables y de ganancias miden la ganancia absoluta mientras ignoran los costos de capital, el riesgo y la eficiencia.
- Ventas
- Volumen
- Participación en el mercado
- Ganancia bruta
- Ganancia operativa
- Ingresos netos
- EBITDA
- CFO (flujo de caja optimizado)
Métricas de retorno (enumeradas desde el menor hasta el mayor valor de medición y complejidad, comenzando justo arriba del CFO [flujo de caja optimizado])
- Retorno sobre los activos
- Retorno sobre el capital
Las métricas basadas en valor miden los retornos en relación con el capital y el costo de capital, lo que captura la verdadera creación de valor.
- Retorno sobre el capital invertido (ROIC)
- Ganancia económica (ROIC menos WACC)
Cada paso añade perspectiva; el valor se encuentra en la cima.
Figura 2. Ejemplos de resultados para diferentes valores de ROIC frente al WACC
El gráfico de barras ilustra 3 escenarios para la ganancia o pérdida económica cuando el WACC es del 9 %.
ROIC = 12 % (diferencial positivo)
Cuando el ROIC es mayor que el WACC, se crea valor.
ROIC = 9 % (diferencial cero)
Cuando el ROIC es igual al WACC, el valor se mantiene neutral.
ROIC = 6 % (diferencial negativo)
Cuando el ROIC es menor que el WACC, el valor se destruye.
Figura 3: Diagrama de flujo que muestra el ROIC resultante de $1,000 de capital invertido
ROIC = Ganancia / Capital invertido
- Capital invertido: $1,000
- EBIT: $80
- Ganancia: $60 (tasa impositiva del 25 %)
ROIC: 6 %.
El resultado es el éxito. Cada dólar invertido genera 6 centavos de ganancia.
Gráfico de barras que muestra un escenario ilustrativo con un valor inicial de $1,000 y una reinversión anual de $200 realizada en los años 1 al 5, resultando en un valor total de $2,000 al final del período.
Figura 5: Ganancia frente a valor
| Caso de uso | Preguntas clave | Solicitud | Eje de decisión |
| Asignación de capital | ¿Dónde invertir? | ∙Priorizar el diferencial ampliamente positivo ∙Evitar el financiamiento de proyectos con rendimientos subeconómicos | Los flujos de capital se canalizan hacia los usos que generan mayor valor, no solo hacia los de mayor tamaño o rápido crecimiento. |
| Estrategia de M&A y crecimiento | ¿Vale la pena el crecimiento? | ∙Evaluar el ROIC de la transacción o proyecto frente al WACC corporativo ∙Incluir sinergias, costos de M&A y el horizonte temporal | Rechazar transacciones si los rendimientos no superan el costo de capital, incluso si incrementan las ganancias. |
| Gestión de unidades de negocio | ¿Crecer, mantener o restar prioridad? | ∙Clasificar las unidades de negocio según el diferencial entre el ROIC y el WACC ∙ Identificar el diferencial positivo, cero y negativo | Reasignar el capital de los negocios que destruyen valor hacia aquellos que lo generan |
| Evaluación de la dirección | ¿Está la dirección generando valor? | ∙Evaluar el desempeño a través de la ganancia económica ∙Enfocarse en los rendimientos y no solo en el crecimiento de las ganancias | Hacer que la dirección rinda cuentas por la eficiencia del capital y la creación de valor |
| Comunicación con inversionistas | ¿Cómo contar la historia de creación de valor? | ∙Plantear el desempeño en términos de la brecha entre el ROIC y el WACC ∙Destacar la generación de ganancia económica | Cambiar la narrativa del crecimiento de las ganancias hacia la creación de valor |
| Año | Ganancia contable | Valor económico (pérdida) |
|---|---|---|
| 0 | $60 | ($30) |
| 5 | $120 | ($60) |
Aunque la ganancia contable aumenta de $60 a $120 en cinco años, el valor económico disminuye de una pérdida económica de $30 a una pérdida económica de $60. El gráfico ilustra que las ganancias al alza no necesariamente crean valor si el desempeño económico se deteriora.
El gráfico destaca cuatro prácticas que impulsan la creación de valor:
1. Medir el ROIC correctamente
- Utilizar la ganancia operativa neta después de impuestos (NOPAT).
- Definir el capital invertido.
- Separar el ingreso operativo del ingreso no operativo.
2. Hacer explícito el WACC
- Establecer una política clara sobre el costo promedio ponderado de capital (WACC), que incluya:
- La fuente de la ERP
- El enfoque de Beta (público vs privado)
- Diferenciales de crédito
- La consistencia es más importante que la precisión.
3. Cambiar a la ganancia económica
- Aprobar proyectos solo si:
- El valor presente neto (NPV) es positivo, y
- El retorno sobre el capital invertido (ROIC) es mayor que el WACC.
- Asignar el capital donde los rendimientos sean más altos.
4. Gestionar las dos palancas
- Mejorar el ROIC.
- Reducir el WACC.
Las cuatro prácticas trabajan juntas para crear valor en acción al mejorar cómo se evalúan las inversiones, cómo se asigna el capital y cómo se mide el desempeño financiero.
