- Comprenda por qué un estado de resultados sólido no equivale a una posición de caja sólida.
- Reconozca los cuatro pilares y cómo los fallos en las etapas iniciales se manifiestan como síntomas en las etapas finales.
- Descubra por qué la eficiencia en los cobros es el punto donde la mayoría de los consultorios pierden ingresos de forma silenciosa.
- Proteja su liquidez con las herramientas financieras y soluciones bancarias correctas.
- Deje de monitorear métricas aisladas y comience a analizar su consultorio como un sistema financiero.
Si su consultorio de atención médica parece rentable pero en realidad enfrenta una posición de caja frágil, no está solo. ¿Cuál es la causa principal? Los desajustes temporales entre los ingresos y los egresos generan estrés de liquidez, incluso cuando el estado de pérdidas y ganancias muestra solidez.
La realidad es la siguiente: las ganancias miden el rendimiento, pero el efectivo determina la supervivencia. Esta publicación replantea la solidez financiera enfocándose en la visibilidad del flujo de caja y la protección de la liquidez, al enseñarle cómo diseñar procesos financieros más sólidos, mejores estructuras de depósitos y reservas de liquidez que impulsen un crecimiento sostenible y le permitan tomar decisiones con confianza.
Una falsa sensación de solidez financiera
Considere este escenario: usted tiene un mes de alta producción, una agenda llena y proveedores que trabajan a su máxima capacidad. El estado de pérdidas y ganancias refleja solidez a fin de mes. Sin embargo, la nómina vence este viernes, la factura de un proveedor llegó el martes y la mayor parte de los reembolsos de seguros de este mes aún no se ha acreditado. Se encuentra en una situación difícil.
Este problema de flujo de caja es habitual en la industria de atención médica. La mayoría de los reembolsos de seguros tardan entre 30 y 45 días en acreditarse, mientras que las reclamaciones o disputas complejas pueden demorar de 60 a 90 días. Los servicios médicos prestados hoy a menudo no se convierten en efectivo disponible sino hasta que han transcurrido casi dos meses. Mientras tanto, los pagos de nómina, alquiler y arrendamiento de equipo no pueden esperar.
¿Cómo puede gestionar esta brecha en la que los costos operativos de un consultorio de atención médica son fijos e inmediatos, pero los ingresos llegan tarde y de forma incierta? Es posible que no pueda resolverlo al aumentar la producción. Debe abordar la causa raíz estructural, y el primer paso es la visibilidad.
Comprender el problema real: la visibilidad parcial
La mayoría de los propietarios de consultorios suelen centrarse en los pilares más visibles, como las cifras de producción, el volumen de pacientes nuevos y la ocupación de la agenda, sin comprender cómo estas interactúan con otras métricas.
Dicha visibilidad parcial suele crear una falsa sensación de crecimiento. De manera individual, cada pilar puede parecer sólido: la producción va en aumento y siguen llegando pacientes nuevos. Sin embargo, si no se cuenta con la capacidad y la infraestructura administrativa para mantener la calidad y el rendimiento, la aceptación de casos se retrasa y la eficiencia puede verse afectada. La gestión de cobros puede parecer aceptable a nivel general; sin embargo, la estructura subyacente es débil, lo que genera un desfase importante entre el monto facturado y el cobro real.
Este desajuste es la razón por la cual muchos consultorios de atención médica muestran solidez financiera en los informes, pero sufren un estancamiento en sus operaciones. El problema suele manifestarse en las etapas finales como una posición de caja deficiente, estrés y la sensación de que algo anda mal, incluso cuando la agenda está llena. Si no se monitorean las métricas correctas ni se comprende el contexto, resulta complicado rastrear el origen del problema e identificar su causa exacta. Pero, ¿cómo pasar de ver las métricas como señales aisladas a entender su interacción sistémica para obtener una visión global?
Vincular sus métricas a estos cuatro pilares
Redefinir la salud financiera de su consultorio de atención médica y mejorar el flujo de caja implica dejar de evaluar las métricas como resultados aislados y comenzar a organizarlas en función del flujo del sistema. Monitoree sus métricas en función de estos cuatro pilares y defina uno o dos KPI clave para cada uno, con el fin de captar el valor que genera su consultorio de atención médica:
- Flujo de pacientes. El volumen de pacientes que transitan por el consultorio de atención médica alimenta todos los procesos subsecuentes. De hecho, el número de pacientes nuevos es el principal indicador del crecimiento de los ingresos. Por ejemplo, un estudio de Planet DDS[1] reveló que el crecimiento se acelera de forma significativa cuando un consultorio de atención médica alcanza los 35 pacientes nuevos al mes. Las métricas sobre el flujo de pacientes le permiten ver si está nutriendo su canal de captación a fin de garantizar un crecimiento sostenible.
- Casos completados. La tasa de pacientes que aceptan y completan el tratamiento sugerido de hecho representa el punto donde se pierde una cantidad sorprendente de ingresos. No obstante, la mayoría de los consultorios se centran en la aceptación de casos en lugar de su finalización, lo que provoca que apenas se concluya alrededor del 50 % de los casos[1]. Las métricas asociadas a este pilar le permitirán identificar oportunidades de mejora en sus procedimientos internos para impulsar los ingresos.
- Capacidad y eficiencia operativa. Un consultorio de atención médica que carece de los procesos adecuados (p. ej., la dotación de personal o la programación de citas) para respaldar su infraestructura y sus objetivos de ingresos limita su capacidad de atención antes de poder accionar los demás pilares. Por ejemplo, la infraestructura de un consultorio odontológico va más allá del número de sillones. El estudio de PlanetDDS[1] reveló que los consultorios que generan más de $300,000 por sillón tienen un crecimiento 64 % mayor en comparación con aquellos que producen $50,000 por sillón.
- Eficiencia en los cobros. La relación entre el monto facturado y el monto cobrado (es decir, después de descontar las deducciones, los rechazos y los retrasos) muestra qué porcentaje de lo invertido en la prestación del servicio realmente se transforma en ingresos. Dado que el 24.5 % de la producción bruta en los consultorios odontológicos no se llega a cobrar, este pilar puede marcar una diferencia radical.[1] Las métricas sobre su eficiencia en los cobros le permitirán identificar oportunidades para mejorar el flujo de caja y los ingresos, por ejemplo, al reducir la brecha en el cobro del punto de venta y ofrecer más opciones de pago.
La aceptación de casos y la eficiencia en los cobros son los dos puntos donde la mayoría de los consultorios sufren una fuga constante de ingresos. Usted ya realizó el trabajo clínico y aportó valor. Sin embargo, si los sistemas administrativos relacionados con esos dos pilares no están bien optimizados, nunca logrará recaudar lo que le corresponde ganar. Además, es necesario considerar el papel que juega el espacio físico del consultorio en esta ecuación. Por ejemplo, un alquiler que supera el valor de mercado reduce la eficiencia en los cobros antes de que el mes siquiera comience.
La verdad es que, para la mayoría de los consultorios de atención médica, las dificultades de flujo de caja rara vez se deben a un problema de ingresos. Con frecuencia, se trata de problemas en la captación de ingresos y la gestión del seguimiento. Un sistema no falla donde se evidencia el problema; las fallas se originan siempre en las etapas anteriores. Por ejemplo:
- Los “problemas de producción” tienen su origen en los problemas de aceptación.
- Los “problemas de crecimiento” suelen tener su origen en deficiencias de capacidad.
- Los “problemas de ingresos” son, en realidad, obstáculos en los cobros.
Cuando identifique y aborde el pilar adecuado, todo lo demás comenzará a alinearse.
Hasta ahí, vamos bien. Pero, ¿qué implica tener un control absoluto y una visibilidad total del flujo de caja en la práctica?
Tomar el control mediante medidas de protección de la liquidez
La buena noticia es que usted no tiene que pasar por este proceso a solas. Al contar con las soluciones de banca empresarial adecuadas y la orientación de asesores que comprenden el sector de atención médica, podrá estructurar una protección de liquidez y obtener una visibilidad total de su salud financiera. Así lo puede hacer:
Implementar una estrategia de depósitos estructurados
Separe las cuentas operativas de las de reserva para lograr un enfoque estructurado de administración de efectivo. Transfiera automáticamente el excedente de sus cuentas operativas a las cuentas de reserva para establecer una reserva de efectivo y mantenerse al tanto de su salud financiera. Las soluciones de cuentas de cheques para empresas y las herramientas de administración de tesorería de PNC le permiten crear dicha separación estructurada y aprovechar la automatización para mantener el control.
Posicionar una línea de crédito como liquidez planificada, no como financiamiento de emergencia
Una línea de crédito empresarial establecida durante un período de solidez es una herramienta de planificación. Por otro lado, si la solicita durante una crisis de efectivo, puede convertirse en una medida de rescate reactiva con términos y probabilidades de aprobación diferentes. Como menciona un odontólogo: “casi nunca utilizo mi línea de crédito empresarial para mi consultorio, pero me siento más relajado por el simple hecho de saber que la tengo”. Su representante de PNC puede ayudarle a establecer una línea de crédito como una medida de liquidez proactiva, de modo que pueda cubrir los desajustes temporales que surjan, sin las prisas de una solicitud urgente.
Establecer la visibilidad del flujo de caja en tiempo real
Es posible que no pueda gestionar los desajustes temporales si no los ve. Sin embargo, muchos cometen el error de revisar únicamente su saldo actual. En lugar de ello, debe conocer su posición de caja, incluyendo lo que se liquidará esta semana, lo que está pendiente y las obligaciones que vencen antes de que llegue el próximo lote principal de reembolsos, para poder tomar decisiones informadas. PINACLE® y Cash Flow Insight® le brindan una visión detallada y prospectiva para guiar acciones proactivas y abordar los desajustes temporales.
Conectar los puntos: Analizar su consultorio como un sistema, no como un tablero de resultados
El cambio de monitorear métricas individuales a comprender el sistema en su totalidad comienza con la pregunta correcta. En lugar de “¿qué está mal?”, pregunte “¿dónde está la falla en el flujo?”
En la práctica, esto significa monitorear uno o dos KPI para cada uno de los cuatro pilares: flujo de pacientes, aceptación de casos, capacidad y cobros. Este enfoque lo mantiene enfocado en lo que realmente importa, en lugar de intentar dar sentido a un revoltijo de números. Cuando algo parece incorrecto en términos financieros, usted puede identificar el pilar que está fallando, dónde comenzó el problema en las etapas anteriores y tomar decisiones de liquidez informadas para lograr una salud financiera a largo plazo. Después de todo, un consultorio con una producción fuerte pero con una cobranza débil y sin una reserva de liquidez está a solo un mes de reembolsos lentos de sufrir una crisis de efectivo, incluso si el estado de pérdidas y ganancias se ve bien.
Además, la liquidez no es simplemente un vistazo en el tiempo. Usted necesita una estructura confiable para protegerla al establecer un panorama claro de cómo se mueve el dinero en el sistema a lo largo del tiempo, y al contar con la infraestructura para gestionar los desajustes antes de que se conviertan en crisis.
Un especialista en banca empresarial del sector salud de PNC puede ayudarle a evaluar su estrategia financiera actual, identificar dónde está perdiendo valor su sistema entre la producción y los cobros, y establecer las estructuras de depósito, líneas de crédito y herramientas de visibilidad que le darán el control. Programe una cita y establezca las bases antes de que el próximo mes de reembolsos lentos lo obligue a tomar medidas reactivas.
