Aunque anteriormente las oficinas de gestión familiar enfrentaban principalmente un problema de recopilación de datos, hoy en día se enfrentan a un problema de dirección. Es más sencillo que nunca acceder a la información gracias a las herramientas de agregación que examinan minuciosamente inversiones, entidades y custodios; sin embargo, recopilar los datos solo representa la mitad de la ecuación. La otra parte, y quizás la más importante, consiste en determinar cómo se puede utilizar esta información para mejorar la operación, la función y el rol de la oficina de gestión familiar.

Joe Quinan, director de Servicios de Oficinas de Gestión Familiar de PNC Private Bank, conversó recientemente con Crain Currency sobre la importancia que la tecnología tiene en la operación de una oficina de gestión familiar moderna, y señaló que el verdadero cambio no radica únicamente en contar con una mejor tecnología, sino en hacer frente a un entorno más complejo. “Hoy en día vemos que muchas familias están pasando de simplemente gestionar su patrimonio a gestionar la complejidad de dicho patrimonio, y ahí es donde la tecnología entra en juego”, afirma.

La infraestructura tecnológica de las oficinas de gestión familiar siempre se ha estructurado en función de la personalización de un sistema que se adapte a su situación específica; no obstante, a medida que el patrimonio se vuelve más complejo y las inversiones se expanden a través de activos públicos, privados, directos e internacionales, la tecnología que se elija para gestionarlo debe implementarse de una manera igualmente deliberada.

No se sumerja en la tecnología hasta comprender sus necesidades

Si bien es fácil dejarse impresionar por las capacidades de las infraestructuras tecnológicas modernas, es fundamental adaptar la tecnología a las necesidades de las partes interesadas y no al revés.

Quinan señala un patrón en el que las decisiones relativas a las plataformas tecnológicas se definen por la familiaridad y no por la idoneidad. Las familias están acostumbradas a ciertos sistemas; sistemas que, hasta este momento, podrían haber estado utilizando durante décadas. Con frecuencia, esto las lleva a optar por tecnologías que se asemejan a dichos sistemas, en lugar de alinearse con la evolución de sus necesidades de gestión de patrimonio a lo largo del tiempo.

“El espacio está totalmente abierto”, afirmó Quinan, aludiendo al creciente número de proveedores y a los rápidos avances en las capacidades. “Hay mucho que una oficina de gestión familiar debe tener en cuenta antes de implementar una infraestructura tecnológica en su propia oficina”.

Por esta razón, al igual que en cualquier situación financiera, resulta importante definir la brecha o la necesidad para luego determinar cómo resolverla. Es importante identificar las metas y los posibles puntos ciegos, así como designar a los responsables de los mismos y establecer cómo se tomarán las decisiones.

Lo último que las familias necesitan es una herramienta tecnológica que no puedan implementar o utilizar de manera efectiva. En su esencia, la infraestructura tecnológica debe ser un reflejo de la propia oficina de gestión familiar. Si la oficina se basa en la flexibilidad y la personalización, la tecnología debe reflejarlo. De lo contrario, la tecnología se convertirá en una restricción adicional.

De gestionar el patrimonio a gestionar la complejidad

El rol de la oficina de gestión familiar ha tenido una drástica transformación a lo largo de los años, y las compañías han trabajado diligentemente para ofrecer la tecnología que esté a la altura de dicha evolución.

El cambio que describe Quinan, es decir, pasar de gestionar el patrimonio a gestionar la complejidad que rodea a dicho patrimonio, abarca múltiples áreas:

  • Estructuras de inversión multinivel, que incluyen sociedades de responsabilidad limitada (LLC) y sociedades familiares;
  • Mayor exposición a mercados privados, con una menor transparencia y horizontes temporales más amplios;
  • Obligaciones fiscales multijurisdiccionales y requisitos regulatorios;
  • Compromisos filantrópicos vinculados a estrategias de financiamiento a largo plazo; y
  • Dinámicas familiares multigeneracionales, con diferentes expectativas y niveles de participación.

Esta distinción es importante. No es únicamente la magnitud del patrimonio lo que impulsa la necesidad de una infraestructura. Es la forma en que dicho patrimonio está estructurado y la cantidad de elementos variables que lo componen.

“Si llevo a cabo una reunión del comité de inversiones del primer trimestre dos semanas después del cierre del periodo, debería ser capaz de contar con la información lo más actualizada posible... gracias a la tecnología disponible hoy en el mercado”, señaló Quinan.

Las plataformas de agregación de datos pueden brindar una vista unificada. Ofrecen a las oficinas de gestión familiar una visión clara y consolidada de su patrimonio de manera inmediata, ya sea que se trate de una oficina enfocada meramente en el ámbito fiscal o de una multifacética (inversiones, filantrópica, educativa, etc.). Estas herramientas hacen que una tarea monumental sea manejable, permitiendo que las oficinas se enfoquen menos en la recopilación de información y más en la toma de decisiones oportunas basadas en esa información consolidada.

Un conjunto de datos, diferentes partes interesadas

Recopilar los datos es una tarea, pero lograr que cada área de una oficina de gestión familiar pueda utilizarlos es otra muy distinta. Los equipos de inversión, los profesionales fiscales, los directores de filantropía y los miembros de la familia dependen del mismo conjunto de datos subyacentes, y una infraestructura tecnológica bien estructurada permite que la información compartida impulse decisiones coordinadas.

Un asesor fiscal que identifica ganancias puede influir de inmediato en las decisiones referentes a la cartera. Un equipo de filantropía puede utilizar el mismo conjunto de datos para conocer la liquidez disponible y dar seguimiento a los compromisos. Por su parte, los miembros de la familia pueden acceder a una vista simplificada sin necesidad de profundizar demasiado, si así lo desean.

“Es necesario considerar a todos esos grupos de interés, y tal vez optar por ponderar sus prioridades de manera diferenciada”, señaló Quinan.

“Si en la oficina hay un contador fiscal y un director de inversiones, ambos pueden trabajar a partir de una plataforma de agregación de datos que les proporcione la misma información. La consumen de manera diferente, por supuesto, pero el director de inversiones puede ver el rendimiento, visualizar las tenencias detalladas hasta el nivel de lote fiscal y realizar una determinación, como por ejemplo, “el contador fiscal al final del pasillo me comentó que acumulamos demasiadas ganancias este trimestre. Puedo realizar una consulta rápida, verificar si hay pérdidas en otra parte de la cartera para compensarlas y ejecutar transacciones con base en dicha información”, afirmó.

No todas las partes interesadas requieren el mismo nivel de detalle, y no todas las preferencias tienen el mismo peso. El sistema debe mantenerse relevante y funcional, ya que el desarrollo excesivo de la infraestructura al inicio es un área en la que las familias suelen enfrentar problemas.

Una sola plataforma no lo resuelve todo

No existe una plataforma única que cubra por completo las necesidades de una oficina de gestión familiar. La mayoría opera con una combinación de sistemas. Una plataforma central de agregación puede encargarse de los informes y la consolidación de datos, pero se requieren herramientas adicionales para el cumplimiento fiscal, la gestión de relaciones con clientes o flujos de trabajo especializados. Incluso en tales casos, dichos sistemas rara vez lo abarcan todo.

“Hay plataformas que pueden llevarme al 80 % del objetivo, pero es posible que aún necesite cierta tecnología complementaria”, señaló Quinan.

Aunque este enfoque funciona de manera aceptable para muchos, el uso de múltiples sistemas implica más puntos de integración, un mayor número de dependencias y una probabilidad más alta de fallas operativas.

“También he visto familias que han desarrollado sus propias plataformas internas y patentadas de generación de informes”, continúa Quinan. “Esto las coloca en una posición en la que no dependen exclusivamente de un proveedor en particular”.

Esto ni siquiera contempla los costos, los cuales pueden ir desde unos pocos miles de dólares al año para las estructuras de oficinas de gestión familiar más sencillas, hasta cientos de miles (o más) al año para escenarios como las oficinas de gestión multifamiliar, situaciones financieras de alta complejidad y esquemas de seguridad líderes en la industria, dependiendo del socio estratégico.

Las oficinas de gestión familiar son objetivos de alto perfil. Gestionan activos significativos, a menudo con una autoridad centralizada y acceso a información financiera confidencial. Los controles débiles y los sistemas mal diseñados generan vulnerabilidades, razón por la cual la debida diligencia es fundamental. Sin embargo, esto no significa que los procesos manuales sean preferibles, ya que carecen de los datos, la velocidad y la conciliación necesarios, lo que genera sus propios inconvenientes.

La gestión en torno a la tecnología es un asunto de la alta dirección y debe llevarse a cabo con la misma diligencia que los activos financieros de los clientes. Los aspectos de ciberseguridad y recuperación comercial deben monitorearse y evaluarse constantemente para garantizar la protección y la seguridad. Asimismo, el acceso y los derechos relacionados con la tecnología deben otorgarse bajo el principio de "necesidad de conocer", en función del rol que cada miembro del personal ocupa en la oficina.

La realidad sobre la tecnología y una oficina de gestión familiar

No existen dos oficinas de gestión familiar que operen de la misma manera, ni dos oficinas que estén estructuradas de forma idéntica. La tecnología disponible en la actualidad mejora la eficiencia como nunca antes, pero también resalta las marcadas diferencias que existen entre las oficinas.

La expectativa ya no se limita únicamente al acceso a la información; ahora abarca la velocidad, la coordinación, la seguridad y la confianza. Los sistemas deben reflejar la forma en que operan las familias, ya que de ese modo pueden reducir la complejidad en lugar de incrementarla.

Una infraestructura tecnológica bien diseñada e implementada para la oficina de gestión familiar ofrece:

  • Visibilidad consolidada de la cartera en todos los activos y entidades, independientemente de su ubicación;
  • Eficiencia, al disminuir la recopilación manual de datos provenientes de hojas de cálculo, correos electrónicos y estados de cuenta bancarios, lo que reduce errores y omisiones;
  • Control, lo que permite una gestión sólida y transparencia, al tiempo que proporciona controles de derechos y seguridad; y
  • Escalabilidad, al facilitar la generación de informes consistentes tanto para los miembros de la familia como para el personal de la oficina de gestión familiar, con la capacidad de expandirse conforme aumente la complejidad familiar sin sobrecargar la capacidad administrativa.

En última instancia, esta no es simplemente una decisión en cuestiones de tecnología, sino una decisión referente al modelo operativo. Las familias que aciertan en esta elección no solo gestionan su patrimonio de manera más eficiente, sino que toman mejores decisiones a través de las generaciones.